공공기관 경영평가지표의 안정성 분석*- 국정과제의 평가지표 영향력을 중심으로

김준현 부경대학교 인문사회과학연구소 2022 인문사회과학연구 Vol.23 No.2

Quasi-governmental agency management evaluation is a institution that fairly and objectively evaluates management efforts and performance every year in order to establish an autonomous and responsible management system for public corporations and quasi-governmental agencies. However, it is pointed out that the management evaluation system is used as a means to encourage quasi-governmental agencies to implement specific government policies by including the specific contents and performance of government policies in the evaluation indicators of quasi-governmental agency management evaluation. With this awareness in mind, this thesis examines the problems associated with turning the national policy agenda into the performance evaluation indicators and seeks countermeasures. To this end, the management evaluation system of quasi- governmental agency was overviewed, and the selection criteria and selection method of management evaluation indicators were examined. Next, as a result of confirming the extent and frequency of national policy agenda being reflected in the management evaluation indicators of quasi-governmental agencies for the successive governments since the Kim Dae-jung administration, the ratio of national policy agenda-related evaluation indicators among the newly established evaluation indicators showed almost no deviation among the five governments. It was found that the level of management evaluation index for quasi-governmental agency in each government task and the frequency of its change were excessive, reaching an average of 90%. Accordingly, it was proposed to limit the weight of the management evaluation indicators reflecting the national policy agenda to a certain limit and to allow quasi-governmental agency to select the weight of the management evaluation indicators reflecting the national policy agenda. In addition, it was proposed to change the management evaluation index reorganization cycle to five years, the same as the presidential term, and to allow quasi-governmental agencies to select points for management evaluation indexes that reflect the national policy agenda. 공공기관 경영평가는 공기업・준정부기관의 자율・책임경영체계 확립을 위해, 매년도 경영 노력과 성과를 공정하고 객관적으로 평가하는 제도이다. 그런데 공공기관 경영평가 평가지표에 정부 정책의 구체적 내용과 성과를 포함시켜, 경영평가제도를 공공기관이 특정 정부 정책을 적극적으로 구현하도록 독려하는 수단으로 활용된다는 점이 문제로 지적되고 있다. 이러한 문제의식 하에 본 논문에서는 국정과제의 경영평가 지표화에 따른 문제점을 검토하고 대응방안을 모색해보았다. 이를 위해 먼저 공공기관 경영평가제도를 개관하고, 경영평가지표의 선정기준 및 선정방식을 살펴보았다. 검토 결과 공운법 제48조 5항 단서 조항에도 불구하고 공공기관 경영평가 평가지표의 선정 및 변경은 공운위의 심의・의결을 거치면 별다른 요건이나 제약 없이 이뤄질 수 있을 것임을 알 수 있었다. 다음으로는 김대중 정부 이래 역대 정부를 대상으로 국정과제가 공공기관 경영평가 지표에 반영된 정도와 빈도를 확인하였다. 분석 결과, 신설된 평가지표 가운데 국정과제 관련 평가지표의 비율이 5개의 정부별로 편차가 거의 없이, 평균 90%에 달할 정도로 정권별 국정과제의 공기업 경영평가지표화 수준과 그 변경 빈도가 과도한 것으로 나타났다. 물론 국정과제가 공공기관 경영평가 지표에 반영되는 것 자체는 수용할 필요가 있으나, 취지를 벗어난 혹은 정부의 과도한 의도가 반영된 지표화는 공공성을 침해하고, 공공기관의 자율적 책임경영을 저해하여 많은 문제를 일으키므로 최대한 억제할 필요가 있음을 지적하였다. 이를 위해 국정과제가 반영된 경영평가지표의 비중을 일정 한도 이하로 제한하고 공공기관이 국정과제가 반영된 경영평가지표의 비중을 선택하는 방안을 제안하였다. 또한 경영평가지표 개편 주기를 대통령 임기와 동일한 5년으로 변경하고, 공공기관이 국정과제가 반영된 경영평가지표의 배점을 선택하는 방안을 제안하였다.

성과관리 기반의 체계적 갈등관리평가 방안 모색

윤수재,김지수 단국대학교 분쟁해결연구센터 2018 분쟁해결연구 Vol.16 No.3

The purpose of this study is to analyze the limitations of the government’s ‘plan-monitoring-evaluation’ on conflict management and to find an alternative to build a systematic conflict management system based on performance management. For this purpose, this study analyzed the conflict management evaluation of the Office for Government Policy Coordination, the performance plan of the central government, self-evaluation, and conducted the interview of public officials complementarily. As a result of the analysis, the annual conflict management evaluation conducted by the Office for Government Policy Coordination is in fact at ‘research’ and the evaluation results do not reach the level of suggesting timeliness of the conflict management plan for each central government. In addition, the performance plan and self-monitoring-evaluation of each central government has the same plan-monitoring-evaluation as the general policy on the Conflict Management Required Policy, and there is no performance management for ‘conflict management’ activities. Based on the results of this study, it is expected that 1) assignment of Conflict Management Required Task, 2) Establish a plan-monitoring-evaluation system based on performance management for conflict management tasks, 3) reorganizing the role of the committee on conflict management, 4) reorganization of the role of Conflict Management Evaluation in the Office for Government Policy Coordination, and (5) suggestions to build a systematic conflict management system consisting of revision of evaluation indicators for conflict management. 본 연구의 목적은 갈등관리에 대한 정부의 ‘계획-점검-평가’가 지니는 한계를 분석하고, 성과관리 기반의 체계적인 정부 갈등관리시스템을 구축하기 위한 대안을 모색하는 것이다. 이를 위해 본 연구는 국무조정실의 갈등관리평가 및 부처의 성과관리시행계획, 자체평가에 대한 분석을 실시하고, 공무원 면담을 보완적으로 수행하였다. 분석결과 국무조정실이 매년 실시하는 갈등관리평가는 사실상 ‘조사’에 머무르고 있으며, 평가결과를 통해 각 부처에 대한 적시성 있는 갈등관리 방안을 제시하는 수준에 이르지 못했다. 또한 각 부처의 성과관리시행계획 및 자체점검·평가는 갈등관리 필요정책에 대해서도 일반적인 정책과 동일한 계획·점검·평가를 실시하고 있어, ‘갈등관리’ 활동에 대한 성과관리는 부재한 상황이다. 본 연구결과를 바탕으로 1) 갈등관리 필요과제의 지정, 2) 갈등관리 필요과제에 대한 성과관리 기반의 계획·점검·평가체계 구축, 3) 갈등관리심의위원회의 역할 재편, 4) 국무조정실 갈등관리평가의 역할 재편방안, 5) 갈등관리평가지표 개편안 등으로 구성된 체계적인 갈등관리시스템 구축방안을 제시하였다.

물환경관리계획의 이행평가체계 개선 방안

김익재 ( Ik Jae Kim ),곽효은,김교범 한국환경연구원 2018 수시연구보고서 Vol.2018 No.-

2017년 5월부터 추진되었던 물관리 일원화와 관련한 3법(「정부조직법」, 「물관리기본법」, 「물관리 기술발전 및 물산업 진흥에 관한 법」)이 지난 2018년 5월과 6월에 국회와 국무회의를 통하여 매듭지어졌다. 3법 중 「물관리기본법」은 2019년 6월부터 시행될 예정이며 그동안 부처별·부문별로 수립되던 다양한 물관리계획은 『국가물관리기본계획』과 『유역물관리종합계획』으로 각각 2021년과 2022년까지 대폭 재편성될 예정이다. 즉 우리나라 물관리 역사상 최초로 수량, 수질, 그리고 물이용과 같은 물관리 전반의 전략계획과 실행계획이 종합적(홍수, 물부족, 물환경, 상수도, 하수도, 수요관리, 재이용, 농업용수, 소하천, 수력 등)으로 수립되는데, 정책의 효율성과 실효성을 높이기 위해서는 국가계획과 유역계획의 체계적 수립과 함께 시행에 따른 합리적이고 종합적 이행점검·평가가 매우 절실하다. 물관리 일원화 이전의 환경부 소관 국가 물관리계획은 「물환경보전법」에 의거한 『국가물환경관리기본계획』과 유역 단위의 물관리 기본계획인 『대·중·소권역 물환경관리계획』이다. 이 계획은 국가 물환경관리 정책의 최상위 계획으로 10년 단위로 환경부 장관이 수립하며, 1차 계획은 2006년 수립된 『물환경관리종합계획(’06~’15)』으로 볼 수 있으며, 유역 단위의 계획은 『4대강 대권역 수질보전 기본계획』으로 묶음 발간되었다. 현재 『제2차 물환경관리기본계획(’16~’25)』에 따라 기본계획 정책방향을 반영한 유역 단위의 계획인 『대·중·소권역 물환경관리계획』을 수립하고 있다. 10년 기간의 계획 수립 후 대략 5년 후 중간평가(타당성 조사) 단계에서 수질 및 오염원 현황, 목표 수질 달성 여부와 같은 기본 현황과 목표 달성률 및 추진 과제의 예산집행률과 같은 단순 실적을 정리하는 수준에 머물고 있다. 물론 기본계획과 대권계획은 계획 수립 후 매년 자체점검 혹은 계획변경이 필요할 때 집중점검을 할 수 있는 지침 수준의 근거가 있지만, 중권역계획은 이행평가의 근거가 없는 실정이다. 따라서 물(환경)관리 계획에 대한 이행점검·평가의 세부적 문제점과 법적 근거를 파악하고, 새롭게 시행되는 「물관리기본법」의 기본방향인 국가·유역 물관리위원회를 통한 유역 단위의 물관리 통합이라는 향후의 정책방향을 고려한 이행평가체계를 연구할 필요가 높다. 본 연구의 목적은 기존의 대권역 및 중권역 물환경관리계획의 이행평가체계의 한계점과 정책적 시사점을 분석하고, 물관리 일원화를 계기로 수립될 『국가물관리기본계획』 및 『유역물관리종합계획』 중에서 유역계획 위주의 이행평가의 기본방향을 제시하는 것이다. 본 연구에서는 물관리 일원화 전인 기존 물환경관리계획 수립과 이행평가의 법적 근거 및 내용·지표 등을 조사하였고, 국내 물관리계획인 수자원장기종합계획과 타 분야의 이행평가지표를 수집·분석하였다. 그리고 통합 물관리를 시행하고 있는 미국 및 호주의 유역 기반 물관리계획의 평가 사례를 중심으로 살펴보고, 물관리 일원화 후 유역계획의 주요 내용과 비교·대조하면서 시사점을 도출하여, 향후 수립될 유역계획의 이행평가체계를 제안하였다. 본 보고서의 각 장별 주요 내용과 결과는 다음과 같다. 제2장에서는 국내 유역 물관리계획과 이행평가의 법적 근거 및 수립 현황을 중심으로 살펴보았으며, 물환경 모니터링 현황, 타 분야 국가계획의 이행평가를 조사하였다. 현행 대(중)권역 물환경관리계획 및 이행평가는 「물환경보전법」상 수립 주체 및 이행평가 주기에 관한 내용이 포함되어 있고, 실제로 계획 수립 및 이행평가를 수행하는 것은 환경부의 수립지침을 준수하여 진행하고 있어 이행평가체계는 사실상 부재한 실정이므로 국가 물환경 정책계획의 실효성 제고를 위한 재정립 필요성이 매우 높다고 판단된다. 국가 전체의 유역 물환경의 현황과 이행평가의 대상 및 항목은 하천과 호소에 각각 2가지로 규정하고 있어 전체 유역 물환경의 넓고 깊은 이해는 쉽지 않을 것으로 보인다. 통합 물관리를 위한 측정망 통합조정과 모니터링 구축이 새롭게 추가될 것으로 예상되기 때문에 물환경측정망(수질 측정항목 및 주기)을 기반으로 향후 이행평가 항목에 대한 조정이 필요할 것으로 보인다. 물환경관리계획 이행평가의 추진체계는 유역관리의 주체, 위원회, 협의회 구성 등 유역 공통의 기준을 마련하여 체계를 구축하는 것이 바람직하다고 판단 된다. 따라서 현행 법령 및 지침상의 수립 절차와 평가과정을 면밀히 분석하고, 이행과 평가시점 이전의 물환경과 유역의 개선, 분석, 효과, 환류체계가 포함된 정기적 보고서 발간, 이행평가 지표 및 내용 구축 등의 검토가 필요하다. 제3장은 통합 물관리를 시행하고 있는 미국 및 호주의 유역 물관리 사례를 살펴보았다. 대표적인 미국 환경청의 유역건강성프로그램(HWI)은 유역 건강성과 취약성을 동시에 평가하며, 연방정부 차원에서 모든 데이터와 결과를 공개하여 정보의 접근성이 매우 용이하다. 또한 유역관리의 계획부터 평가까지 선순환체계 구축을 통한 거버넌스를 확립하고 있다. 미국 캘리포니아 물 계획도 과학적·공학적 분석 결과와 자료를 공유하고 있으며, 2018 계획부터 첫 시범으로 지속가능성 효과 및 지표를 공개할 것으로 보인다. 호주 머레이-달링 유역계획은 법적 근거를 기반으로 위원회 및 계획을 차례로 수립하고, 계획의 경과를 파악할 수 있는 2년 간격의 연차보고서를 주기적으로 발간하고 있다. 특히 연차보고서에 계획의 이행점검·평가와 관련하여 환경·사회·경제 3부문의 각 지표 결과와 효과, 권고사항 등에 대하여 명료하게 설명하고 있다. 이 3가지 사례는 유역 물관리 개념과 체계하에서 바람직한 유역 물관리 이행점검·평가를 추진하기 위해서는 과학적 자료 구축 및 공유, 유역 내 이해관계자들의 참여 구조 및 체계 마련, 주기적 이행평가 보고서 발간 및 유역 전체의 사회·경제·환경과 같이 다양한 분야의 결과 및 효과 등 합리적인 이행평가체계 구축이 선행되어야한다는 점을 시사하고 있다. 본 연구에서 수행한 다양한 분석을 토대로, 제4장에서는 향후 「물관리기본법」 시행에 다른 『유역물관리종합계획』의 이행평가 기본방향으로 다음 7가지를 제안하였다. 간략하게 살펴보면 첫째, 현행 국내 물관리계획에 대한 새로운 이행점검·평가체계 개발과 체계적 시행이 고려되어야 한다. 둘째, 『유역물관리종합계획』 및 이행사항 점검이 차질 없이 진행되기 위하여 국가·유역 물관리위원회 내에 계획평가 분과위원회를 설치하는 등 보완책이 필요하다. 셋째, 유역계획 시행의 진도 결과뿐만 아니라 계획의 효과를 분석하기 위하여 2년 주기의 연차보고서(진도성과보고서 혹은 진도점검보고서) 발간을 제안한다. 이는 보다 발전된 계획 수립 및 수정계획을 수립하는 데 큰 의미가 있을 것이다. 넷째, 통합 측정망 구축 및 지속적인 모니터링을 기반으로 한 과학적이고 고도화된 유역물환경을 파악하고 이행점검·평가 결과를 제공해야 한다. 다섯째, 유역 물관리계획의 이행점검·평가 결과 도출이 용이하고, 국민 모두가 쉽게 이해할 수 있도록 유역 단위 기준의 부문별 이행점검·평가 지표의 개발과 검토가 필요하다. 마지막으로, 계획 수립 단계에서 이행평가까지 주민 참여를 활성화할 수 있는 기회 제공 절차를 확대하고, 나아가 세계 물의 날 등의 굵직한 정책행사와 병행 개최하여 시민들이 참여토록 유도할 필요가 있다. 마지막으로 물수지 분석, 공간분포 분석, 경제성 분석 등 각 부문별로 한국형 분석도구를 개발하고, 각 계획 수립에 활용할 수 있는 분석도구의 활용방안을 제시한 지침서를 발간할 것을 제안한다. 본 연구가 물관리 일원화 및 「물관리기본법」 시행에 따른 실효성과 정책적 일관성이 있는 계획수립과 이행점검·평가에 기여하기를 기대한다. One of the results of the recent water reform in 2018, which is the Ministry of Environment is now in charge of water quantity and water quality management, is to enforce the new ‘Water Management Framework Act’ starting from June 2019. According to this Act, “The National Water Management Plan (NWMP)” will be established by June 2021, “Comprehensive Basin Management Plans (CBMPs)” by June 2022, respectively. Therefore, it is very important to systematically assess a progress of the implementation in theses Integrated Water Management (IWM) plans and evaluate the outcomes from the national strategy and basin action on the ground. Prior to the water reform, “the National Water Environment Management Masterplan” under the jurisdiction of the Ministry of the Environment is similar with NWMP, and the “Water Environment Management Plan for basins, watersheds, and catchments with CBMP. But mostly these prior plans are focused on improving water environment, which indicates water quality and aquatic ecosystem in not fully consideration with water quantity management. The Ministry of Environment has established the National and Basin Plans in every 10-year. The first National plan was set up from 2006 to 2015. Water Environment Management Plan for 4 Major-River Basins were also established in annex part of the first National Plan. Then a number of Water Environment Management Plan for watersheds were developed based on the Basin Plans. After about five years, according to the Act, the Ministry and Basin authorities should conduct a performances evaluation to the National and Basin Plans with such policy targets, including trends in water quality, pollution sources, budget execution. However, because the assessment and evaluation results to previous water plans were either ineffective or too simple to improve the soundness of these water plans, it is necessary to build a better systematic evaluation framework of the NWMP and CBMPs that fully take into consideration the effectiveness, efficiency, outcomes, and future recommendations. The purpose of this study is to analyze the limitations and policy implications of the implementation evaluation system of the existing “Basin and Watershed Environment Management Plan”, and to prpose a policy framework and direction of how to conduct a detail process of assessment and evaluation mainly focusing on the implementation of CBMPs. In this study, the legal grounds, contents and indicators of the establishment and implementation evaluation of the existing “National Water Environment Management Plan” before the reform of the water management were investigated, and the evaluation index of the implementation in “Long-term Comprehensive Water Resource Management Plan” and other fields were collected and analyzed. In addition, we focus on the assessment and evaluation examples of watershed-based water management plans and implementation in the United States and Australia that are pursuing for IWM. We draw out implications by comparing and contrasting the main contents of the watershed plan after unification of water management, and suggest a framework and policy direction of the assessment and evaluation system to CMBPs. The main contents and results of each chapter of this report are as follows. In Chapter 2, we reviewed the legal grounds and the status of establishment of watershed management plan and implementation evaluation in Korea, and examined water environment monitoring status and implementation evaluation of other national plans. The present water environment management plan and implementation evaluation for Basin and Watershed includes the themes of the ‘Water Environment Conservation Act’ and the implementation evaluation cycle. In fact, the planning and implementation evaluation have been carried out in accordance with the guidelines of the Ministry of Environment. So the implementation evaluation system is virtually absent. Therefore, it is highly necessary to re-establish the national water environmental policy plan to improve the effectiveness. The present state of the watershed environment across the country and the targets and items of the implementation evaluation are categorized into two groups according to each of the rivers and the lakes, causing loophole of their in-depth and comprehensive understanding. It is anticipated that a new coordination of monitoring network integration and monitoring construction for integrated water management will be added. Therefore, adjustment of future performance evaluation items will be necessary based on water environment monitoring network (water quality measurement items and cycle). It is desirable that the implementation system of the water environment management plan implementation evaluation should establish a system by establishing common standards in the watershed such as the watershed management subject, the committee, and the composition of the council. In this regards, it is necessary to thoroughly analyze the procedures and evaluation process in the current legislation and guidelines, and to publish periodic progress (or assessment) reports containing its improvement, analysis, reasonable proofs for changes in changes, acceptable future recommendations prior to the mid-term evaluation to the Plans. It is also needed review the indicators to evaluate its implementation and content. The next chapter, Chapter 3, examined the watershed management practices in a cycle of watershed planning to assessment and evaluation in the US and Australia that are implementing integrated water management. The authors reviewed that the US Environmental Protection Agency's Health Watershed Initiative (HWI) Program assesses watershed health and vulnerability at the same time, and provides all the data and results available at the federal level and provides very easy access to all information applied in the assessment. It also establishes a virtuous cycle system from planning to evaluation of watershed management and establishes governance. The California Water Project also shares scientific and engineering analysis and data, and it is likely to be the first demonstration of sustainability effects and indicators from the 2018 plan. The Australian Murray-Darling Basin Plan (MDBP), based on legal grounds, establishes committees and plans in turn, and periodically publishes a regular (biennial) report on progress of the plan. In particular, biennial reports clearly outline the implementation results of the plan in the three environmental, social and economic sectors, including the results, effects and recommendations of each indicator. Based on these three cases, it is necessary to construct and share scientific data, to develop the structure and system of participation of stakeholders in the watershed, to publish periodic implementation evaluation report by the results and effects of various fields such as social, economic, and environmental issues. It is pointed out that MDBP has established a reasonable implement evaluation system. Through the various analyzes of this study, chapter 4 suggests the following seven basic directions for the implementation evaluation of the CBMPs in the enforcement of the ‘Water Management Framework Act’ in the future. First, a systematic review of the new implementation evaluation system should be considered, as well as a review of the implementation evaluation system of the current domestic water management plan. Second, the Basin Management Committee should have an unit that solely reviews the implementation progress of the CBMPs. The third, a progress or assessment report should be published to ensure that the sustainable performance and effectiveness of the plan, and to enable more advanced planning and modification plans. The recommended period for this report is biennial or every 2 years. However, the Committee and the Ministry must clearly understand the differences between assessment and evaluation. Occasionally, in Korea, a process of evaluation aims to cause a punishment or a reward for the ones who manage and execute the official plans. But, what the authors heavily point out is that the purpose of assessment is to provide a better scientific knowledge, and more importantly, tracking the implementation and acceptable recommendations very useful to re-coordinate gaps and problems in established plans. Therefore, it is desirable to analyze the effects and achievements of the water and other sectors in the direction of the implementation evaluation of the progress report so the mid-term evaluation is even more effective and efficient. Fourth, the status of scientific and advanced watershed environments is identified based on integrated monitoring network construction and ongoing monitoring, and provide the results of the implementation assessment. Fifth, it is necessary to review the implementation indicators of each watershed based on the watershed water management plan so that it can be easily derived from the evaluation results of the implementation of the watershed water management plan and be easily understood by all citizens. Sixth, it is necessary to expand the procedure of opportunities to activate the participation of citizens from the planning stage to the implementation evaluation, and to induce the citizens to participate in the event together with major policy events such as World Water Day. Finally, it is necessary to develop a Korean- style analysis tool for each division, such as water balance analysis, spatial distribution analysis, economic benefit analysis, and to publish a guidebook of analysis tools used for each plan. In conclusion, it is expected that this study contributes to the more effective and policy-consistent implementation evaluation resulting from unification of water management and enforcement of ‘Water Management Framwork Act’.

중앙행정기관 성과관리시스템의 실태분석 및 개선방안 연구

윤수재,임동진,이근주,윤순희 한국행정연구원 2009 기본연구과제 Vol.2009 No.-

1. 연구의 개요1) 연구의 필요성우리나라 정부부문에서의 성과관리제도에 대한 연구는 정부개혁 차원에서 공공조직을 개혁하기 위한 수단으로써 도입하면서 시작되었다. 이러한 이유에서 기존의 많은 연구들이 조직성과와 그 개선에 초점을 두고 진행되어 왔다. 하지만 기존의 이러한 연구는 전체적인 관점에서 성과관리제도를 살펴보기보다는 평가, 환류, 수용성 등과 같은 성과관리의 일부에 초점을 두었고, 재정성과관리와 같이 부분적인 관점에서 연구의 초점을 두었다. 물론 이러한 연구들이 단기적 성과, 효율적 측면에서의 성과관리, 성과에 대한 통제의 측면에서 우리나라 정부부문의 성과관리제도를 신속하게 정착시키는데 기여를 하였지만, 성과관리의 장기적이고 궁극적인 목표를 달성하는 체계적인 시스템 구축에 대해서는 대안을 제시하지 못하였다. 이러한 측면에서 진정한 의미에서 성과가 관리되고 제도화로 체득되기 위해서는 성과관리시스템을 전략적 시스템으로써 객관화 할 필요가 있다.2000년대 이후 우리나라 중앙행정기관들은 직무성과계약제, BSC, 자체 성과관리제도 등 다양한 성과관리시스템을 도입하여 시행하고 있으나, 각 성과관리제도 간의 유기적 연계 및 운영 등 여러 측면에서 문제점이 나타나고 있다. 또한 조직 성과관리 및 개인 성과관리 연구가 분절적으로 진행되어 상호 연계성에 초점을 두어 체계적인 시도를 하고 있는 연구는 미흡한 실정이다. 따라서 조직(기관)의 미션ㆍ비전, 전략목표, 성과목표 등의 전략관리시스템(BSC성과관리시스템, 정부업무 평가상 성과관리전략 계획 및 시행계획 등)을 활용한 조직성과 관리시스템과 이를 기반으로 개인의 직무성과 등(직무성과계약제 등)을 평가하고 그 결과를 인사 및 성과급(연봉)에 반영하는 개인 성과관리시스템 간의 상호 유기적 연계성 및 체계성을 확보하는 연구가 필요하다. 그 이유는 자체평가에 초점을 두고 평가 관련 주요 기반ㆍ역량(평가에 필요한 평가관련 조직ㆍ인력ㆍ예산) 등을 실태분석한 연구는 일부 있지만, 이처럼 평가의 전제조건이 아닌 성과관리의 내용(contents)과 업무에 초점을 맞춰 실태분석 및 개선안을 제시하고자 하는 연구는 미흡하기 때문이다. 이러한 이유에서 본 연구에서는 우리나라 중앙행정기관의 성과관리시스템의 운영실태 및 문제점을 분석하고, 선진국의 성과관리 사례를 우리나라와 비교분석하여 정책적 시사점을 도출하는 연구가 필요하다.2) 연구목적본 연구의 목적은 우리나라 중앙행정기관의 성과관리시스템 운영실태 분석을 통해 현행 성과관리시스템의 여러 문제점들을 진단하고 이를 토대로 개선방안을 모색하는 것이다. 우리나라 중앙행정기관의 성과관리시스템 운영실태 및 문제점 등을 파악하기 위해 ① 성과관리계획의 운영실태에 대한 내용분석, ② 외국의 성과관리제도 운영에 대한 사례분석, ③ 설문분석을 통해 성과관리시스템의 운영실태 및 문제점들을 분석하고자 한다. 이러한 성과관리시스템의 분석을 통해 성과관리시스템의 정착화 방안 및 정책적 함의를 도출하고자 한다.3) 연구범위 및 방법우리나라 중앙행정기관의 성과관리시스템 운영실태 및 개선방안을 마련하기 위해 본 연구가 수행하고자 하는 연구범위는 현재 성과관리시스템을 운영하고 있는 전체 중앙행정기관(부ㆍ처ㆍ청ㆍ위원회) 중 정책분야별로 대표성을 확보하여 9개 기관을 연구대상으로 선정하고자 한다. 또한 각 중앙행정기관의 성과관리시스템 운영실태를 파악하기 위해 2008년부터 현재까지 각 부처에서 시행한 성과관리제도의 운영전반을 연구범위로 하고자 한다. 그리고 정부업무평가분야 중 가장 큰 분야인 주요정책과제의 성과관리에 초점을 두어 성과관리시스템을 분석하고자 한다.중앙행정기관의 성과관리시스템 운영실태, 문제점 및 개선방안을 도출하기 위해 본 연구에서는 문헌연구, 실태분석, 실증분석, 사례 및 비교분석 등 다양한 연구방법을 활용하고자 한다. 구체적인 연구방법은 다음과 같다. 첫째, 성과관리와 관련된 이론, 연구가설, 제도 및 운영실태 등을 연구한 국내ㆍ외의 연구논문, 연구보고서, 전문서적 등의 기존문헌을 심층적으로 검토하고자 한다. 둘째, 현 우리나라 각 중앙행정기관에서 시행 중인 성과관리시스템에 대한 운영실태를 분석하고자 한다. 또한 성과관리를 체계적으로 시행하고 있는 선진국 해외사례에 대한 비교연구도 병행하여 분석하고자 한다. 마지막으로, 전체 중앙행정기관의 성과관리총괄업무 및 인사ㆍ조직ㆍ재정(예산)분야 성과관리업무를 담당하는 공무원들을 대상으로 우리나라 중앙행정기관의 성과관리시스템 전반에 대하여 실증분석(설문조사와 심층인터뷰조사병행)을 실시하고자 한다. 이러한 실증분석을 통해 성과관리시스템 핵심영역별 문제점 및 개선방안을 포함한 다양한 쟁점에 관한 인식을 조사ㆍ분석ㆍ도출하고자 한다.4) 연구체계2. 성과관리의 개념 및 연구 분석틀 성과관리시스템에 대한 개념은 학자에 따라 다음의 <표 1>과 같이 다양하게 정의하고 있다. 그러나 본 연구에서는 성과관리시스템의 개념을 조직의 목표 달성을 위해 개인이나 조직이 성과계획, 성과측정, 성과보상, 성과보고 및 활용 등의 일련의 성과관리 과정으로 정의하고자 한다. 또한 성과관리시스템의 구체적인 개념범위는 우리나라 중앙행정기관에서 사용하고 있는 성과관리계획서인 「성과관리전략계획」과 「성과관리시행계획」으로 제한하고자 한다. 그 이유는 첫째, 본 연구는 우리나라중앙행정기관의 성과관리시스템에 연구에 초점을 두고 있다. 둘째, 대부분의 중앙행정기관들이 정부업무평가제도상 성과관리시스템으로 성과관리전략 및 시행계획 외에 자체적으로 BSC와 같은 성과관리시스템을 운영하고 있는데, 부처 자체적인 성과관리시스템은 각 부처별로 다양한 방식으로 자율적으로 운영되고 있는데다가 비교분석에 필요한 통일된 기준이나 양식이 없기에 전 부처 공통적인 성과관리시스템으로 분석하기에는 적합하지 않기 때문이다.본 연구의 목적은 우리나라 중앙행정기관의 성과관리시스템 운영실태 분석을 통해 현행 성과관리시스템의 여러 문제점들을 진단하고 이를 토대로 개선방안을 모색하는 것이다. 이러한 연구목적을 달성하기 위해 본 연구에서는 다음의 <그림 2>와 같이 연구의 분석 틀을 구성하였다.3. 중앙행정기관 성과관리시스템의 현황 및 실태분석중앙행정기관의 성과관리계획서의 내용분석 기준인 ① 성과계획, ② 성과측정, ③ 성과보상, ④ 성과보고 및 활용을 토대로 성과관리 실태분석을 실시하였는데 분석결과를 요약하면 다음과 같다. 우선, 성과계획의 경우, 중장기 계획에 해당하는 3-5년간의 성과관리 전략계획과 단기 계획에 해당하는 1년 단위의 성과관리 시행계획으로 구분할 수 있다. 이 두 가지 성과계획에 대한 실태분석의 기준은 타당성이다. 성과관리전략계획의 경우, 그 판단 기준은 `1) 연도별 성과목표 및 성과목표치 설정의 근거ㆍ논거에 대한 반영ㆍ기술 여부, 2) 성과목표 달성 관련 정책수행에 대한 설명의 반영ㆍ기술 여부, 3) 중장기적 목표수립에 관한 활동에 대한 체계적인 설명 여부` 이다. 이 세 가지 기준을 평가기준으로 하여 성과관리전략계획을 분석한 결과는 다음과 같다.첫 번째 판단 기준인 `연도별 성과목표 및 성과목표치의 설정근거ㆍ논거가 반영되고 있는가`에 대한 실태분석 결과, 대부분의 전략계획서들이 단지 전략목표의 설정근거만을 제시하고 있는 것으로 확인된다. 즉, 전략목표의 설정근거가 되는 거시적인 수준의 경제적ㆍ사회적 배경만을 제시하고 있을 뿐, 연도별 성과목표와 목표치 설정 근거에 대한 기술은 이루어지지 않고 있다.두 번째로 `성과목표 달성 관련 정책수행에 대한 설명이 반영ㆍ기술되고 있는가` 여부의 판단기준에 대한 분석 결과, 현재의 중앙행정기관 성과관리전략계획은 정책의 종류를 병렬적으로 열거하고 있을 뿐, 상위의 성과목표 달성을 위한 중장기적인 정책수행 계획을 구체적으로 설명하지 않고 있다. 즉, 각 성과목표 별 정책수행이 연도별 목표치와 어떻게 연계되어 운영되야 하는지에 대한 단계별 계획을 구체적으로 제시하지 않고 있다는 점이다.세 번째로 `중장기적 목표수립에 관한 활동에 대한 체계적인 설명이 이루어지고 있는가`의 판단기준에 대한 분석결과, 우리나라의 성과관리전략계획은 전략목표와 성과목표의 연계성이 부족한 것으로 나타났다. 즉, 중장기적 계획안에서 전략목표의 핵심적인 영역을 달성하기 위한 방법이기 때문에 각 성과목표가 어떠한 방법과 과정을 거쳐 설정되었다는 등의 논거를 성과관리전략계획서 안에 제시하지 못하고 있는 실정이다.한편 성과관리시행계획의 경우, 그 판단기준은 `1) 성과관리목표체계의 타당성, 2)전략목표(중장기 목표)와 성과목표(단년도 목표) 간의 연계성 확보 여부, 3) 전략목표 수단으로서 장기적 전략목표 달성을 위한 성과목표수립 여부, 4) 결과에 부합하는(정책의 최종효과를 파악할 수 있는) 수준의 성과목표 설정 여부, 5) 성과목표와 관리과제 간의 직접적인 논리적 연계성 측면` 이다.첫 번째로 `성과관리목표체계가 타당성을 가지고 있는가`에 대한 판단기준의 경우, 임무-비전-전략목표-성과목표-관리과제-성과지표(6단계)체계에서 정책에 대한 상위단계의 핵심을 그 하위단계 차원에서 제대로 반영하거나 제시하지 못하고 있다는 것이다. 즉, 상위단계의 핵심내용을 하위단계에서 반영하지 못하고 부수적이거나 지엽적인 내용을 포함한다면 전체적인 성과관리목표체계가 핵심영역에 집중하지 못하는 결과를 가져오기 때문에 목표체계의 타당성이 낮아진다는 것이다.두 번째 판단 기준인 `전략목표(중장기 목표)와 성과목표(단년도 목표) 간의 연계성이 확보되었는가`는 6단계의 성과관리목표체계 중 전락목표와 성과목표 간의 연계성에 초점을 두고 있다. 중장기 목표인 전략목표와 단기목표인 성과목표는 성과목표의 연이은 달성이 전략목표의 달성 결과와 직결되는 매우 긴밀한 관계를 가지고 있다. 따라서 단년도 계획인 성과관리시행계획서상이라도 중장기적 목표 안에서 당해 연도의 성과목표가 어떤 단계인지에 대한 유기적인 연계성을 반드시 설명할 필요가 있다. 그러나 우리나라의 성과관리시행계획서에서는 전략목표와 성과목표가 상ㆍ하위목표로서 차별화된 정책수단으로서의 상호 유기적인 연계성을 명확하게 가지고 있다고는 볼 수 없다. 즉, 기술적인 수준에서 전략목표-성과목표의 연계성을 설명ㆍ반영하지 않았다는 것이 문제의 핵심이다. 따라서 그 연계성을 나타내 주는 로드맵과 같은 그림을 성과관리시행계획서 안에 추가시키는 것 등의 일부 시도는 기술적인 측면에서는 전혀 이를 반영하지 못하고 있기 때문에 여전히 미흡하다 할 수 있다.세 번째로 `전략목표 수단으로서 장기적 전략목표 달성을 위한 성과목표수립을 하였는가` 기준의 판단결과, 전략계획서와 마찬가지로 성과관리시행계획서도 전략목표 달성을 위한 핵심영역만으로 설정되어 있지 않아, 성과목표를 수립함으로써 성과목표 달성이 곧 전략목표 달성의 수단이 되지 못하는 실정이다. 즉, 기관의 정책 우선순위를 반영하지 않고, 단순히 기관이 구성하고 있는 다양한 부처의 모든 업무를 성과관리시행계획서에 반영하기 위해 핵심이 아닌 영역까지 성과목표에 포함시키고 있다는 것이다.네 번째로 `결과에 부합하는(정책의 최종효과를 파악할 수 있는) 수준의 성과목표를 설정하였는가` 여부에 대한 판단기준의 경우, 우리나라의 성과관리시행계획서는 결과위주의 목표설정을 시도하고는 있지만 여전히 미흡한 것으로 나타났다. 즉, 단순히 정책산출물을 얻었는지만을 평가할 수 있을 뿐, 상위단계와의 체계적인 연계를 근거로 최종적인 효과를 달성했는지를 확인하기에는 미흡하다. 즉 산출이 아닌 결과위주의 목표설정이 부족한 것으로 나타났다.마지막으로 `성과목표와 관리과제 간의 직접적인 논리적 연계성이 있는가?`에 대한 분석 결과, 우리나라의 성과관리시행계획은 여전히 성과목표와 관리과제 간의직접적인 논리적 연계성이 없음에도 불구하고 과제로 설정된 경우가 많았다. 즉, 전략목표-성과목표의 관계에서와 마찬가지로 성과목표-관리과제의 관계에서도 관리과제가 성과목표의 핵심적인 영역만을 포함하고 있어야 한다. 그러나 우리나라의 성과관리시행계획에서는 기관의 각 부처업무를 모두 반영하기 위해 핵심영역만으로 관리과제를 압축ㆍ요약하여 구성하지 않고 있어 성과목표-관리과제 간의 논리적 연계성이 약하다 할 수 있다.다음으로 성과측정의 차원에서는 `1) 성과지표의 대표성 및 측정 가능성, 2) 성과지표의 목표설정 근거의 구체성, 3) 목표와 지표간의 공유성 및 일관성, 4) 조직성과와 개인성과간의 지표체계의 적절성, 5) 성과측정의 관대화 현상`의 총 5가지 영역으로 구분하여 실태분석을 시행하였다.첫 번째로 `성과지표의 대표성 및 측정 가능성이 있는가`에 대한 분석결과 우리나라의 성과관리시행계획의 성과지표는 관리과제의 핵심적인 업무를 반영하지 못하는 등 대표성을 갖지 않은 경우와 모호한 용어를 사용하거나 부적합한 척도를 사용하는 등 측정가능성이 떨어지는 경우가 많이 나타났다. 특히 성과지표의 대표성 측면에서는 지표의 기술방식이 결과 지향적이지 않거나 지표의 내용이 관리과제의 정책내용을 핵심적으로 모두 포함하지 않은 경우가 있었다. 또한 성과지표의 측정가능성 측면에서도 계량지표를 사용할 수 있음에도 비계량지표를 사용하거나 계량지표이지만 측정산식이 모호한 추상적 수준이기 때문에 측정가능성이 떨어지는 경우가 나타났다.두 번째로 `성과지표의 목표설정 근거의 구체성`에 대한 분석결과 우리나라의 성과관리시행계획은 성과지표의 목표설정에 대한 구체적인 근거를 제시하지 않거나 목표치를 하향 설정하는 경우가 있는 것으로 분석되었다. 특히 성과지표의 목표설정에 대한 구체적인 근거 제시 측면의 경우, 목표치 설정의 근거로서 이전까지의 실적 및 목표치를 제시하고 있다는 정도로만 단순하게 기술하고 있을 뿐 그 구체성이 미흡하다. 즉, 근거자료의 출처, 추세의 분석 등을 보다 구체적이고 논리적으로 설명하는 부분이 부족하다. 또한 목표치 하향설정의 측면의 경우 목표치 달성여부가 곧 성과달성 여부와 직결되기 때문에 도전적인 목표를 설정하기 않거나 핵심목표가 아니더라도 달성이 쉬운 업무를 성과목표치로 설정하는 경우가 나타났다. 특히 특별한 상황을 맞이하여 성과목표 하향설정을 한 경우 일반적인 목표치 설정보다 더욱 분석적이고 합리적인 근거를 제시해야 하지만 이것이 이루어지지 않고 있는 현실이다.세 번째로 `목표와 지표간의 공유성 및 일관성`에 대한 분석결과 우리나라의 성과계획은 부처 내 전략목표와 성과목표가 직급별로 공유되지 못하고, 직급별 성과지표 간의 일관성 역시 부족한 것으로 분석되었다. 특히 단순히 하부조직의 전략목표합을 상위 조직의 전략목표로 합하는 설정이 많아 상위조직 고유의 전략목표를 갖지 않는 경우가 많았다. 따라서 각 조직의 전략목표에 직급별 고유의 기능과 역할을 반영하지 못하고 있는 것이 현실이다. 반면에 직급별 성과지표가 전체적인 전략목표의 범주 내에서 일관성을 가지지 못한다는 점도 한계이다.네 번째로 `조직성과와 개인성과간의 지표체계의 적절성`의 측면을 살펴보면 우리나라의 조직성과와 개인성과는 유기적 연결의 필요성이 있음에도 불구하고, 조직성과지표에 따른 개인성과지표의 체계적인 설정이 부족하다. 특히 업무실적에 대한 구체적 사실근거 제시가 부족하고, 비계량평가지표가 필요한 경우가 있음에도 평가지표에 이를 반영하지 못하는 경향이 있다. 또한 업무추진실적을 부풀리는데 집중하고 있다는 한계를 가지고 있으며, 조직성과지표를 고위공무원단의 개인성과평가제도에 그대로 활용하는 경향이다. 또한 지표체계의 적절성 측면의 경우, 핵심 업무를 포괄하지 못하고 지엽적인 지표를 사용하는 경우가 많으며, 주요추진실적에 대한 기술의 양이 부처 내부에서 많은 편차를 보이고 있다.마지막 평가기준인 `성과측정의 관대화 현상이 있는가`의 경우, 우리나라의 고위 공무원단 성과평가결과를 살펴보면, 2007년 결과에서 전체의 80%가 우수한 것으로 평가 받는 등 성과측정의 관대화 현상이 나타났다. 2008년의 경우 이와 같은 경향이 완화된 것으로 나타났다.성과보상의 측면의 경우 `1) 성과보상기준 및 평가등급 결정의 적절성과 2) 성과급 등급 및 지급의 공정성ㆍ객관성`의 문제 지적이 가능하다. 먼저 성과보상 기준 및 평가등급의 적정성 측면에서는 성과기준의 합리성이 부족하여 상당부분이 객관적이지 않거나 공정하지 않고 성과와 보상이 연계되지도 못하고 있는 경우가 많다. 또한 일부기관에서 평가등급 설정기준과 직무성과계약 최종점검결과상의 등급결정이상이한 차이를 보이거나 등급결정 기준이 너무 추상적인 것도 한계이다.또한 성과등급 및 지급의 공정성ㆍ객관성 측면에서도, 일부기관에서 성과평가결과의 관대화 현상이 심해 성과평가결과와 성과연봉간의 상관관계가 낮은 경우가 여전히 나타났다. 그리고 성과달성을 위한 목표치 하향 결정의 경우는 많은 기관에서 발견되었으며, 인사관리에 평가결과를 반영하는 방식이 성과급의 지급에 한정되어 있는 경우가 많았다.성과보고 및 활용의 차원에서는 `1) 성과정보의 타당성, 2) 성과보고서의 타당성,3) 성과결과의 활용타당성`을 판단기준으로 설정하였다. 그 결과 우리나라의 성과보고서의 경우 성과정보의 타당성 측면에서는 성과달성에 대한 근거를 판단하는 성과정보가 기술되지 않거나 성과와 관련된 투입, 과정, 결과에 해당되는 정보 역시 제시하지 않은 경우가 많았다. 또한 성과보고서에서도 성과달성여부만 제시하고 있을뿐 인과분석을 하지 않거나, 인과관계를 제시하고 있더라도 추상적인 수준의 설명에 불과한 경우가 많았다. 마지막으로 성과결과의 활용 측면에서도 주요정책 성과결과가 각 부처의 주요업무계획과 개인성과 등에 반영되지 않고, 성과결과가 조직 및 인사에 반영되는지 여부에 대해서도 단지 반영 또는 참고한다고 언급하고만 있을뿐 구체적인 기준과 활용방안을 제시하지 못하는 것으로 나타났다.4. 호주ㆍ캐나다 성과관리시스템 사례분석호주와 캐나다의 성과관리시스템의 사례분석 결과를 요약하면 다음과 같다. 먼저 호주의 경우 첫째, 예산과 부처별 성과목표 달성을 철저히 연계하여 운영하고 있으며 둘째, 결과 중심의 성과관리를 목표로 하고 셋째, 「계획-집행-보고」의 3단계 구성을 모범적으로 운영하고 있다. 그 밖에 계획과 보고의 구체적 성과정보 제공을 들 수 있는데 부처성과계획과 보고에서 제시하고 있는 프로그램과 사업의 구체적 계획과 보고결과는 국ㆍ과ㆍ팀별 업무계획서와 프로그램 계획서를 부처성과와 연계하여 기술되고 있어 이에 대한 구체적인 성과정보를 확보할 수 있다. 부처 단위 계획서와 보고서에는 이에 대한 적절한 정보를 제공해 주고 있다. 다음으로 캐나다 성과관리체계를 요약하면 첫째, 캐나다는 결과 중심의 성과관리를 특징으로 하는 국가 중 하나이다. 둘째, 성과를 관리하는데 있어 「계획-이행-보고」의 3단계 구성을 지켜나간다. 셋째, 계획과 보고의 연계성을 강조하고 있다. 넷째, 예산과 부처별 성과목표 달성의 철저한 연계를 강조한다. 마지막으로, 특히 캐나다 성과계획과 보고에 있어서 두드러진 특징은 전년과 금년의 업무수행계획과 보고를 비교하고 있어 계속성과 변화발전을 추구하려 한다는 것에 특징을 둘 수 있다.5. 중앙행정기관 성과관리시스템에 대한 설문분석1) 설문조사 설계 및 분석 기법우리나라 중앙행정기관(중앙부처)의 성과관리제도의 전반의 운영실태, 문제점, 개선방안 및 성과관리시행 후 변화 등을 파악하기 위해 본 연구에서는 우리나라 39개 전체 중앙행정기관의 성과관리 부서에 근무하는 공무원을 대상으로 구조화된 설문지를 활용한 설문조사를 실시하였다.설문조사의 대상은 중앙행정기관의 성과관리부서에서 근무하고 있는 공무원으로 하였다. 그 이유는 성과관리 담당부서에 근무하는 공무원들이 다른 부서에서 근무하는 공무원들보다 성과관리제도에 대한 경험과 인식이 다른 부서에 근무하는 공무원들보다 전문화되어 있을 것으로 판단했으며, 이들의 성과관리제도에 대한 인식여하에 따라 성과관리제도의 전반의 운영이 달라질 수 있다고 판단하였다. 설문조사대상은 각 중앙행정기관의 성과관리 담당부서에서 성과관리 및 정부업무평가 등을 담당하는 공무원을 대상으로 하여 각 부처당 평균적으로 6∼7명 수준으로 하여 전체적으로 공무원 257명을 대상으로 설문조사를 하였고, 설문조사 방법은 방문, 전화, Fax, e-mail을 통하여 실시하였다. 설문조사에 이용한 통계분석방법으로 기술 통계분석, 교차분석(X2 분석), 부처 간 인식차이를 분석하기 위한 분산분석(ANOVA), 성과관리 운영실태 등을 독립변수로 하고 성과관리제도의 전반의 만족도 등을 종속변수로 하여 다중회귀분석(OLS), 성과관리의 영향요인들 간의 인과관계나 효과 등을 분석하기 위해 구조방정식 모형분석(Structural Equation Modeling) 등을 활용하였다.2) 성과관리제도 운영실태에 대한 설문분석성과관리제도 운영실태에 대한 중앙행정기관 공무원들의 설문조사 결과를 요약하면 다음과 같다. 첫째, 성과관리부서에 근무하는 공무원들은 성과관리전략계획 및 시행계획에 대한 설문조사에서 평균적으로 3.50점(5점척도 측정기준, 100점 기준으로 70점 이상)으로 나타나 대체로 성과관리계획이 긍정적으로 운영되고 있다고 평가하였다.둘째, 성과관리전략계획 및 시행계획에 있어서의 성과측정에 대한 설문분석 결과, 전략목표에 근거하여 성과목표의 핵심내용이 반영되고 있고, 이를 측정하기 위해 각 부처에서는 정성지표보다는 정량지표를 많이 활용하고 있는 것으로 나타난 반면, 이미 목표달성한 지표의 소흘화 경향이나, 달성하기 쉬운 성과지표에 집중하거나 달성하기 어려운 성과지표에 대한 포기경향은 심하지 않은 것으로 나타났다.셋째, 중앙부처의 성과관리부서에서 근무하는 공무원들은 성과보상에 대해 성과보상기준이나 성과급 등급이 비교적 합리적이고, 성과보상이나 성과급 지급이 비교적 공정하고 적절하다고 판단하고 있는 것으로 나타났다.넷째, 성과관리시행계획의 성과정보의 활용에 대한 설문조사 결과, 중앙부처들이 성과정보를 주로 성과급 관리나, 조직목표수립 및 주요정책결정에 상대적으로 많이 반영/활용하고 있는 반면, 조직관리, 예산편성, 인사관리 등에 반영/활용은 상대적으로 저조한 것으로 나타났다.다섯째, 중앙행정기관들의 전반적인 성과관리의 운영실태 중 전략목표와 성과목표 간의 연계, 개인성과와 조직목표 간의 연계, 조직목표달성여부에 대한 정보수령여부, 개인성과와 조직성과와의 연계, 부서의 성과측정은 상당히 잘 운영되고 있다고 평가한 반면, 개인 및 조직의 성과결과에 대한 수용성이나 조직우선순위결정시성과정보 활용이나 세부실천계획, 개인성과 개선을 위한 정보수령 등에 있어서는 운영이 상대적으로 저조한 것으로 나타났다.여섯째, 성과관리제도 도입이전과 비교하여 도입이후 성과관리제도로 인해 조직성과와 개인성과의 향상이 있었고, 현재의 성과관리제도가 잘 작동하고 있어서 전반적으로 만족하고 있는 것으로 나타났다.일곱째, 현재 중앙부처에서 성과관리제도를 활용하는 주요 목적으로 성과관리를 통해 조직의 목표 및 전략을 수정하고, 성과평가결과에 따라 성과급을 배분하고, 효율적인 업무배분 및 수행, 포상, 승진 등 인사관리와 정책결정에 주로 활용하고 있는 것으로 나타났다.여덟째, 성과활용단계에서 제도와 현실의 운영이 많은 괴리가 있는 것으로 나타났다. 또한 성과측정단계, 전략·목표수립단계, 성과보상단계 등도 상당부분 제도와 실제 운영에 많은 불일치가 있는 것으로 나타났다.아홉째, 개인성과등급이 매우 높은 공무원들은 성과관리에 보다 적극적으로 동의한 반면, 우수나 보통이하의 공무원들은 성과관리에 대해 다소 부정적인 의견이 더 많은 것으로 나타났다.열 번째, 현재 성과관리부서에서 근무하는 공무원들은 성과지표 개발을 위한 우선적인 원칙으로 목표설정의 적절성, 기관핵심업무의 반영정도, 목표와 결과간의 인과성, 목표달성정도의 측정가능성 순으로 고려되는 것이 바람직하다고 평가하였다.열한 번째, 현재 성과관리제도의 문제점들에 대한 주요 원인은 성과지표 등 성과측정의 문제가 가장 크고, 그 다음으로 성과보상/인센티브 미흡, 평가결과의 활용의 미비, 성과관리인력 및 전담조직 부족, 성과관리제도의 현실적 부적합성이나 불신, 기관장의 의지 부족, 성과관리계획의 비현실성, 부처 자율성 부족 등 복합적인 요인들에 의해 영향을 받고 있는 것으로 나타났다.열두 번째, 정부업무평가기본법 하에서의 성과관리 운영상의 문제점으로 도전적인 성과목표 설정의 기피, 성과계획과 연초 업무계획 간의 별개 운영, 평가결과에 대한 낮은 수용성의 문제, 정부업무평가와 재정사업평가 간의 연계 부족, 정부업무평가결과와 성과관리시스템 운영의 연계 부족 등이 지적되었다.열세 번째, 현재 정부업무평가제도 상에서 효율적인 성과관리를 추진하기 위해서는 우선 부처별 자율성을 부여하고 결과에 책무성을 강조하는 것이 바람직하다. 또한 성과관리의 절차나 규칙의 준수보다는 정책성과 달성에 초점을 두고, 평가결과를 정책개선, 인사/조직/재정 등에 적극적으로 환류하여야 하고, 성과와 보상의 연계를 확대하는 것이 필요하다. 또한 전략과 목표에 입각한 엄격한 사업계획과 업무관리가 필요하고, 성과관리계획 수립시 성과지표의 대표성을 확보할 수 있도록 하는것이 필요하다.열네 번째, 현재의 정부업무평가기본법 내에서 성과관리와 평가가 이원적으로 운영되고 있는 현상에 대해 조사대상 공무원의 약 87% 정도가 현재의 평가법이 성과관리를 담기에는 문제가 있기에 새로운 성과관리법을 제정하거나 현재의 정부업무평가기본법을 개정하는 것이 필요하다고 평가하였다.열다섯 번째, 부처의 성과관리제도의 전반적 만족도를 향상시키기 위해서는 성과관리 시행계획에 따라 성과활용을 높이고, 성과관리제도 전반의 운영을 원활히 하고, 직무성과계약의 성과보상을 합리적으로 하여야 하는 것으로 나타났다.마지막으로, 성과계획요인이나 성과보상요인은 95%의 신뢰구간에서 성과관리 만족도에 영향을 미치지 못하는 것으로 나타난 반면, 성과활용요인은 성과관리 만족도에 통계적으로 유의하게 영향을 미치는 것으로 나타났다. 이는 성과계획이나 성과보상보다는 성과활용이 원만히 잘 이루어지는 경우에 성과관리에 대한 만족도가 높다는 것을 의미한다. 또한 성과관리의 만족도와 성과향상과는 통계적으로 유의한 관계에 있는 것으로 나타났는데, 이는 성과관리에 대한 만족도가 높을수록 성과향상으로 이어진다는 것을 의미한다.6. 정책제언본 연구에서는 성과관리제도의 활성화를 위한 정책제언을 크게 세 부분, `1) 성과관리제도 제도적 측면, 2) 성과관리제도 운영적 측면, 그리고 3) 성과관리제도 인식적 측면`으로 구분하여 제시하였다.먼저, 성과관리제도의 제도적 측면의 개선방안으로는 첫째, 중앙행정기관들의 성과관리제도와 실제 운영이 긴밀히 연계되도록 성과관리제도의 개선이 필요하다. 둘째, 연도별 성과목표 및 성과지표 설정의 근거 및 논거가 구체적이어야 하고, 성과관리시행계획 수준에서는 구체적인 세부사업 및 성과지표를 설정하여 제시할 필요가 있다. 셋째, 궁극적으로 성과관리 본연의 목적에 부합하는 이른바 `통합성과관리기본법`(가칭)의 제정이 필요하다. 넷째, 합리적인 성과지표의 개발이 필요하다. 다섯째, 우리나라도 캐나다의 경우와 같이 성과목표 달성 관련 정책수행에 대한 설명을 반영하여 기술하는 방안을 마련할 필요가 있다. 여섯째, 기관의 전략계획의 수립에 있어서 성과관리와 예산은 매우 밀접하게 연계되어 운영될 필요가 있다. 일곱째, 우리나라도 부처의 운영상 우선순위가 무엇이고 그 진행 상태는 어떠한지, 우선순위와 전략결과가 어떻게 연결되는지, 그리고 왜 이것이 우선순위로 설정 되었으며 우선순위에 맞추기 위해 어떤 계획을 세우는지 등에 대해 상세히 제시할 필요가 있다. 여덟째, 성과지표의 대표성과 측정가능성을 높일 필요가 있다.다음으로, 성과관리제도의 운영적 측면의 개선방안으로는 다음과 같다. 첫째, 중앙부처의 성과관리는 부처의 자율성을 강화하면서도 결과에 대한 책무성을 강화하는 방향으로 성과관리가 운영될 필요가 있다. 둘째, 도전적인 성과목표를 설정할 수 있도록 장려하는 방안 마련이 필요하다. 셋째, 중앙행정기관의 경우 상위목표인 전략목표와 이를 실행하기 위한 하위목표인 성과목표로 이르는 단계는 보다 체계적인 논리를 가지고 정책우선순위에 맞춰 정책목표와 책임을 구성할 필요가 있다. 넷째, 성과보고서의 성과달성에 대한 인과분석과 구체적이고 명백한 논거를 제시할 필요가 있다. 또한 성과보고서 개선차원에서, 보고서의 목적과 범위를 명확하게 하고 다양한 계층의 정보를 포함하며 정책결과에 대한 분석을 수행할 필요가 있다. 다섯째, 성과관리전략계획 상의 연도별 성과목표 및 성과목표치에 대한 기술은 구체적인 설정의 근거 및 논거에 대한 설명이 필요하다. 여섯째, 부처의 성과관리시행계획과 연초 업무계획 간의 긴밀한 연계가 필요하다. 일곱째, 정부업무평가와 재정사업평가 간의 성과관리 연계의 강화가 필요하다. 여덟째, 성과관리시행계획상의 성과지표목표설정에 대한 근거 제시는 목표치에 설정에 대한 합리적 근거자료와 출처 제시가 필요하다.마지막으로 성과관리제도의 인식적 측면의 개선방안은 다음과 같다. 첫째, 성과관리에 대한 지속적인 교육과 훈련이 필요하다. 둘째, 개인이나 조직의 성과평가 결과의 수용성을 높일 필요가 있다. 셋째, 어떤 정책 산출물(output)에 대해 책임을 담당하는 부서가 어디이며, 그 국 책임 하에 보다 구체적인 프로그램이 어떻게 운영되는지를 명확하게 규정하여야 한다. 넷째, 성과관리 담당공무원들에 대한 인식전환 및 그들의 역량을 강화하는 방안 마련이 필요하다. 다섯째, 성과정보가 조직관리, 예산편성, 인사관리 등에 보다 적극적으로 활용되도록 심도 있는 성과정보 활용방안 마련이 필요하다. I. Research Background and Objective□Background of the Research○The Korean central government has operated a performance management system such as job- performance- contract, Balance Scorecard (BSC), and self- performance management since the 2000s; nonetheless, there exist some problems such as insufficient connection between organizational and individual performances.- There also is little research that provides a systematic connection between the individual performance system and the organization performance management system such as BSC, strategic management, and the Performance Management Plan(PMP). The PMP is a performance plan report in which each government department should make a plan for working in the upcoming year based upon the Government Performance Evaluation Act.□Objective of the Research○The purpose of this paper is to provide an analysis and improvement of the Korean performance management system by examining actual conditions in terms of contentment, comparison, and recognition regarding the performance management system. This research analyzes three aspects: 1) analysis of the current operation condition of the Performance Management Plan, 2) foreign cases about the operation of the performance management system, and 3) public employees` survey regarding the performance management system. This analysis identifies the problems of the performance management system in the Korean central government. The ultimate goal of this work is to provide policy implications and suggestions to improve the Korean performance management system.II. Analysis Results○First, in terms of the performance plan aspect, Performance Management Plan reports only provide the basis of strategic objectives with a broad socio- economic background, rather than a detailed analysis and logical basis of annual performance objectives. The performance management strategic plan of the Korean central government lists all kinds of policies in parallel fashion, without explaining a long- term policy implementation plan in detail for achieving higher- level objectives. There also is a lack of connection between strategic and performance objectives in the Performance Management Plan; that is, the Performance Management Strategic Plan report does not provide specific information on the setting process of each performance objective and a specific method regarding a longterm policy implementation plan. The higher- level policies in the Korean Performance Management Strategic Plan cannot reflect the lower level policies in the hierarchical performance plan system, a key aspect of mission- vision- strategic goals- performance objectivesmanagement targets- performance indicators. The Korean Performance Management Strategic Plan does not include the policy priorities of each government agency and key areas to apply to all departments` work. There is no close connection between performance objectives and management targets in the Korean Performance Management Strategic Plan.○Second, in terms of the performance measurement aspect, performance indicators in the Korean Performance Management Plan cannot reflect the main work of management projects; there is the low feasibility of measurement due to vague words and inadequate measurement. It also does not provide a concrete basis for setting objectives of performance indicators. Despite the need for consistency between organizational and individual performance, the systematic connection between organization and individual performance is lacking. Performance indicators also have a tendency to overestimate real performance, and to exclude important missions and tasks.○Third, in terms of the performance reward aspect, the standard for performance rewards and the classification of evaluation are not rational, objective, and fair. Also, there is no close connection between performance and reward. There is a significant difference between the standard of evaluation classification and public employees` performance contracts in some government agencies, and the standard of evaluation classification is abstract.○Fourth, in terms of the report and use of performance aspect, performance information does not have validity because it cannot show the degree of performance achievement in each stage (i.e., input, process, and outcome). The results of policies` performance are not based upon the Performance Plan of each government agency and individuals` performance.○Fifth, results of Australian and Canadian case studies provide a significant comparison to the operation of the Korean performance management system. In terms of the middle- or short- term performance management plan, the Australian government emphasizes the roles of government agencies, the setting of priority for their visions and the setting of the mission every three years. A one- year plan includes concrete performance objectives and the setting of work plans for low- ranking departments or teams. The Australian performance management plan also features a close connection between budget and performance objective achievement, establishes results- oriented performance management, and executes three associated steps of plan- implementation- and- report. The Performance Plans and reports offer concrete plans, and the results of reports link to departments or teams` work and program planning; therefore, they include significant performance information. In the setting of rational performance indicators aspect, Canadian and Australian governments are trying to emphasize the system setting of the basis or method of performance indicators, not the description of performance indicators. The Australian case provides significant comparison with regard to concrete information for public agencies, and the Canadian performance plan has also offered the comparison between successive years` performance programs. In the connection between budget and performance aspect, the two cases have provided the results of budget operations relative to the Performance Plan and Report. In regard to middle or long term objective setting, they suggest the definite role and priority of public agency. In terms of the responsibility for policy outcomes, they stress the accountability of each public agency and the priorities of government agencies in the middle or long term objective setting.○Finally, in terms of the utilization of performance aspect, there are a lot of gaps between the performance system and the current condition of performance operation. For instance, gaps exist in the step of performance measurement, setting of objectives, and rewards. Higherperforming public employees support the system of performance management; however, the average or lower- performing public employees are against the idea. Public employees suggest preconditions such as the propriety, the degree of reflecting main works, the causality between objective and result, and the possibility of the measurement of an achieving objective. There are many problems for the performance management system such as the measurement of performance, the inadequate performance reward/incentive, the incomplete use of performance results, the lack of professional employees, the distrust of the current performance management system, the lack of will by the chief, and the lack of agency autonomy. There also exist operational problems such as the evasion of setting moral performance objectives, the separate operation of the performance plan and the beginning work plan each year, the lowapplication of performance results, the lack of connection between government performance evaluations and financial work evaluations, and the lack of connection between government performance evaluation results and performance management operations in the law of government work evaluation. Public agencies need autonomy for effective performance management related to accountability in the current government work evaluation system. Also, government agencies focus on the achievement of policy performance, rather than on the process or observance of performance management. 87 percent of those surveyed suggest that the Act of Government Performance Evaluation should be amended or a new law created such as (so- called) the Act of Performance Management because the present law has dual conflicting functions such as performance management and evaluation. Finally, government agencies have to provide rational rewards to individuals and organizations for enhancing the overall satisfaction of the performance management system.III. Policy Recommendations ○In terms of the institutional aspect, central government agencies should make a tight- knit connection between the performance management system and the reality of the system. They need to offer a concrete basis for setting performance objectives and indicators. They should also provide concrete performance plan performance indicators in the level of performance management implementation plan. They need to establish `the law of United Performance Management` (tentatively named) and to develop rational performance indicators. The Korean central government needs to consider the Canadian performance management system in this regard. In Canada, there is a close connection between performance management and budget in setting strategic plans. The Korean central government should consider the priorities for operations, the connection between the priorities and strategic results, and so on. It is important to enhance the representativeness of performance indicators and the feasibility of performance measurement.○In the operational aspect of the performance management system, the central government performance system has changed in the direction of reinforcing autonomy and accountability. Korean government agencies should be encouraged to set challenging performance objectives. They also need to link upper strategic objectives into lower performance objectives with a consistent logic. Also, performance reports need to provide a cause- and- effect analysis and obvious evidence related to performance achievement. Performance reports have to include varied information and analysis of policy outcomes, as well as to provide the report`s goals and range clearly. Performance reports need to explain the concrete basis of annual performance objectives and the expectations of performance objectives. Government agencies need to make a close connection between the performance management implementation plan and the annual work plan and should establish a close connection between government performance evaluation and fiscal management evaluation. They have to provide the rational background or basis of setting performance indicators related to performance objectives.○Finally, in terms of the recognition aspect of the performance management system, public employees need continuous education and training related to performance management. Korean government agencies need to enhance the utilization of individual and organization performance results. Government agencies should stipulate which department has the responsibility for policy outputs or how a program for performance management operates. Public employees need to change their recognition and to reinforce their capabilities. Korean government agencies should apply performance information to organization, budget, and personnel management more practically.

우리나라에 있어서 성과관리를 위한 평가의 개선방안에 관한 연구

이윤식(Yoon-Shik Lee) 한국정책분석평가학회 2007 政策分析評價學會報 Vol.17 No.3

  This study aims to analyze the problems with the evaluation for performance management done by the Korean government agencies by comparing major cases of performance evaluation, which is a core area of performance management introduced into and widely utilized in the Korean and overseas countries public sectors and to search for an improved approach. To this end, this study makes a comparative analysis of actual evaluation for performance management carried out by the government agencies of the United States, Canada, and the United Kingdom, as well as by Korean government agencies based upon major components of the evaluation for performance management.   Some interesting facts are uncovered from the results of the analysis as follows. Firstly, in an academic dimension, it is essential for improving the conventional approach to evaluation for performance management to understand completely substances of performance management and evaluation, which are not yet fully established form both a theoretical and practical perspectives. In addition, the linkage approach to performance management and evaluation should be improved, which is not well accepted among the users. It is also necessary to develop methods and techniques for the evaluation for performance management, which are appropriate for the Korean public sector. Secondly, in a practical dimension, it is desirable to do active research and development of methodology for performance management and evaluation in order to increase relevancy of setting up performance indicators and accuracy of estimating performance indicators. Thirdly, in an educational and training dimension, it is urgent to produce and nurture performance evaluation relating experts.   In conclusion, it is essential for a successful establishment of performance management to develop and promote the evaluation for performance management. At the same time, performance management and/or performance evaluation itself should not be considered as the goal of performance management rather than as its means. In addition, performance information should never be used for the sake of politics so that the evaluation for performance management achieves its original goal.

공공기관 기관장의 책무성 평가에 영향을 미치는 요인 분석

전광섭 ( Gwangsup Jeon ) 중앙대학교 국가정책연구소 2017 국가정책연구 Vol.31 No.1

본 논문은 공공기관이 책임경영의 중요성을 강조하고 있는 점에서 기관장 경영평가 지표 중 책무성 지표를 분석하기 위해 2016년에 실시된 공공기관장 경영평가 결과와 공공기관의 경영실적보고서 등을 이용하여 최근 3년간의 책임경영 관련 계량지표의 점수와 최종적인 경영평가 결과인 기관장평가의 관련성을 분석하고자 한다. 기관장 경영평가결과와 기관장의 책무성 지표와의 관련성을 실증적으로 분석한 결과 기관의 책무성을 나타내는 지표 중 이사회 출석률, 비상임 이사 발언비중, 경영제언이 높으면 상대적으로 기관장의 경영평가결과가 우수함을 알 수 있다. 따라서 공공기관의 실질적인 책임경영을 확보하기 위한 수단으로서 기관장은 이사회의 활성화 및 제반 업무에 대한 활발한 업무 개선 등을 포함한 실질적인 경영제언 활동이 매우 중요하다고 볼 수 있다. 또한 기관의 규모가 클수록 공공기관장의 경영평가 결과에 유의미한 영향을 미치지 못한 것으로 이는 기관의 규모에 따라 책임경영 지표에 대한 평가가 이루어지므로 기관유형은 기관의 규모와 기능, 성격에 따라 구분된 것으로서 기관유형이 경영평가결과에 큰 영향을 미치지 않을 것이라는 것은 예상된 결과라고 할 수 있다. 본 연구는 최근 3년 동안 기획재정부의 기관장의 책무성과 관련된 경영평가를 받은 공공기관을 대상으로 경영평가 결과에 영향을 미치는 책임경영 관련 평가지표 체계 내에서 또 다양한 기관특성과의 관련성을 실증적으로 분석하였는데 그 의의가 있다. This paper is to analyze relationship between measuring index scores regarding responsible management and evaluation scores of the heads of the organizations, as the final management evaluation results, for recent 3 years, using management evaluation results of the public organization heads and the management performance reports of 2016, in order to analyze accountability index, among indexes for evaluation of organization heads, while emphasizing the importance of responsible management of the public organizations. Empirical analysis on relationship between organization heads` management evaluation results and accountability index shows that management evaluation results are relatively great as the attendance rate to the board of directors, statement frequency of non-executive director and management suggestion frequency are high. Therefore, as a means to secure practical and responsible management of the public organizations, it is important for organization heads to make practical and actual management suggestions including vitalization and improvement of the board of directors and its tasks. Larger organizations are not likely to be significantly affected by the management evaluation results of the public organization heads since the evaluation on the index is made according to scale of the organization; therefore organization type is categorized by function and nature of the organization, which would not significantly affect the evaluation results and this is an expected results. This study is significant in way that it is an empirical analysis on various organization characteristics and relationships within the responsible management-related evaluation index system that affects management evaluation results of the public organizations on which management evaluation regarding accountability of the organization heads was made for recent 3 years.

공기업 경영실적 평가 결과가 이익조정에 미치는 영향에 대한 연구

윤인경,문두철 한국정부회계학회 2016 정부회계연구 Vol.14 No.2

본 연구는 2011년부터 2014년까지 93개의 공기업 표본을 대상으로 경영실적 평가 결과가 재무제표 이익조정에 미치는 영향에 대해 분석하였다. 공기업 경영실적 평가는 공기업의 매년도 경영노력과 성과를 평가하는 제도이다. 평가 결과가 평균이하인 공기업에 대해서는 경영평가 성과급의 미지급 및 예산 감액 등의 패널티가 주어지며 정부의 사후관리를 받게 될 수 있다. 따라서 본 연구는 전년도에 평균에 못 미치는 경영실적 평가 등급을 받은 기관의 경영자가 당해년도의 재무제표 항목에 대해 이익조정을 행하고 있는지 여부에 대해 발생액 이익조정과 실제 이익조정의 측면에서 실증분석 하였다. 분석 결과 전년도 경영실적 평가 결과로 평균 미만인 D나 E등급을 받은 경영자는 당해년도 재무제표에 대하여 재량적 발생액 이익조정 및 영업현금흐름 실제 이익조정을 적게 하는 것으로 나타났다. 또한 추가 분석을 통해서는 전전년도의 경영실적 평가 결과가 C등급이상이면서 전년도에 경영실적 평가 결과가 D 또는 E등급인 공기업이 그렇지 않은 공기업보다 당년도의 이익조정을 더 많이 감소시키고 있음을 알 수 있었다. 즉, 기본분석에서 전년도 경영실적평가가 좋지 못한 공기업의 경영자가 이익조정을 적게 하고 있음을 확인했다면 추가분석에서는 경영실적 평가의 결과가 나빠진 공기업의 경영자가 이익조정을 감소시키고 있음을 확인할 수 있었다. 결과를 종합하면 경영실적 평가 결과가 좋지 못한 공기업에 주어지는 패널티 및 정부의 사후관리로 인해 해당 공기업의 경영자는 다음 해의 재무제표 항목에 대해 이익조정을 적게 하게 되고, 이에 따라 공기업 재무제표의 투명성이 높아지는 효과가 있음을 알 수 있다. 본 연구는 공공기관 경영실적 평가 결과에 주목하여 경영실적 평가등급에 따른 상벌 및 사후조치가 공공기관의 투명한 회계를 유도하고 있음을 실증분석 하였다는 점에서 그 의의가 있다. 또한 공기업 경영실적 평가 결과에 따른 정부의 사후조치의 유효성을 일부 검증하였으므로 정책적으로도 의미가 있다고 할 수 있다. This paper examines the relationship between performance evaluation results and earnings management using data of public enterprises. There have been few studies analyzing earnings management practices in public enterprises. Cha and Kim (2010) show that managers of public enterprises manage earnings to avoid loss, as like profit-corporations. Yoon (2013) suggests that managers of public enterprises have incentives to manage earnings for maximizing compensation and minimizing tax. Chung et al.(2013) examine the relationship between performance measure characteristic and a manager’s incentive to manage earnings using data of public enterprises. Our study focuses on earnings management incentives based on results of performance evaluation conducted by government. The sample includes 93 firm-years from 2011 to 2014 selected based on the availability of financial data and government performance evaluation result. The government performance evaluation assesses annual management performance and operating system of public enterprises. The government performance evaluation is performed by the committee that receives a delegation of government. Based on government performance evaluation result, public enterprises getting a good rating (as grade S, A, B or C) receive bonus payment and budget increase, but public enterprises getting a poor rating (as grade D or E) receive no bonus payment and penalty; budget reduction, recommendation for removal of CEO, and submission of management improvement plan. Under the reward and punishment system of the performance evaluation, this study hypothesizes that there is a significant relationship between performance evaluation result and a manager’s earnings management. First, we investigate whether a manager of public enterprises receiving poor ratings conducts accrual-based earnings management. The discretionary accruals are estimated using the Modified Jones Model suggested by Dechow et al. (1995). The results show that the manager of public enterprises receiving poor ratings decreases income-increasing accrual-based earnings management, supporting our first hypothesis. Second, we examine whether a manager of public enterprises receiving poor ratings conducts real activity-based earnings management. We use Roychowdhury’s model (2006) to measure the magnitude of real earnings management. The results show that the manager of public enterprises receiving poor ratings reduces income-increasing earnings management using real activities (abnormal operating cash flow), providing evidence partially consistent with our second hypothesis. As an additional test, we examine whether a manager of public enterprises receiving good ratings from the year before last evaluation and the poor ratings from last year evaluation conducts accrual- and real activity-based earnings management. The results show that the manager of such public enterprises reduces both accrual-based earnings management and income-increasing earnings management using real activities (abnormal operating cash flow) more than others. This result means that the manager reduces much more earnings management when public enterprises' performance evaluation ratings become worse than before. Such behavior of managers is caused by characteristics of government performance evaluation which assesses not only financial performance of public enterprises but also management transparency, policy implementation, and other non-financial factor. Thus, managers of public enterprises which received poor ratings on government performance evaluation cannot improve the evaluation result by income-increasing earnings management. The results above show that government performance evaluation grade is negatively associated with income-increasing earnings management and managers of public enterprises pay attention on government performance evaluation result. Public enterprises receive rewards or penalty and get subsequent review from government as a result of the evaluation, and managers of public enterprises receiving poor ratings are committed to fair and transparent management, rather than income-increasing earnings management. This study contributes to the literature by focusing on performance evaluation conducted by the government and analyzing empirically that manager’s earnings management can be affected by the grade of performance evaluation. In addition, the study has policy implications in that it validates the purposes of performance evaluation in order to promote a fair and transparent management of public enterprises.

공공문화예술기관의 ESG 경영에 대한 인식과 태도에 관한 연구

오지현,류승완 한국문화관광연구원 2023 문화정책논총 Vol.37 No.1

ESG management is emerging as an important corporate management paradigm for establishing sustainable management. ESG management evaluates a company’s non-financial performance by assessing environmental, societal, and governmental factors. ESG management, which has been studied mainly in private companies, has begun to be used as a new standard for sustainable management and management performance evaluation of public institutions based on new public theory. Public institutions' sustainability management goals and values differ from those of private companies. The direction and specific management indicators of ESG management differ when evaluating an institution's type, field, and operational method. In this study, ESG management evaluation items that can be applied to public culture and art institutions were derived based on ESG management evaluation indicators used mainly for general private companies. The study was conducted as follows. First, ESG management evaluation indicators were derived based on previous studies of ESG management in private companies. Next, FGD-based interviews were conducted with experts in the field based on the existing ESG management evaluation indicators to reflect the characteristics of the culture and arts sector and arts and culture public institutions. In addition, ESG management evaluation indicators were derived for arts and culture public institutions. Finally, each ESG indicator's importance level was derived using the analytical hierarch process (AHP), a hierarchical decision-making technique. As a result of this research, social responsibility showed the highest importance (about 60%) for arts and culture public institutions, followed by governance (G) and environmental (E). In particular, environmental (E) was recognized as the least important factor in the arts and culture field. However, environmental (E) showed very high importance in private companies due to the effects of global warming and climate change. According to the characteristic analysis of arts and culture public institutions, social contribution and social responsibility have high importance. Specifically, the service industry and public administration characteristics of the social (S) field showed high importance. Therefore, the ESG management evaluation of public arts and culture institutions determined that a system different from the existing private enterprise evaluation system should be implemented. The ESG management system for public culture and art institutions should focus on improving social responsibility and the governance and environmental fields accordingly. ESG 경영은 환경(environmental), 사회(social), 지배구조(governance)를 중심으로 기업의 비재무적 성과를 판단하는 기준으로 제시되고 있으며, 지속가능경영을 가능하게 하는 중요한 기업 경영 패러다임으로 주목받고 있다. 그동안 사기업을 중심으로 연구되어 온 ESG 경영은 신공공관리론을 바탕으로 공공기관의 지속가능경영과 경영성과 평가에서도 새로운 기준으로 활용되고 있다. 한편, 공공기관에서는 기관의 형태, 분야 및 운영 방식 등의 관점에서 기관별로 중시하는 지속가능경영 목표와 방향이 다르며, 이에 따라 ESG 경영의 방향성과 구체적 경영지표가 상이하게 나타나고 있다. 따라서 본 연구에서는 일반 사기업을 중심으로 활용되고 있는 ESG 경영평가 지표를 바탕으로 공공문화예술기관에 적용할 수 있는 ESG 경영 항목을 도출하였다. 우선 기존 사기업을 대상으로 제시된 다양한 ESG 경영 관련 선행연구를 바탕으로, 문화예술 분야의 특성과 공공문화예술기관의 특성을 반영하고자 FGD 기반의 인터뷰를 통해 문화예술 분야 전문가의 의견을 수집하였다. 이를 통해 공공문화예술기관의 ESG 경영평가를 위한 지표를 도출하였고, 최종적으로는 계층적 의사결정기법(AHP)을 적용하여 각 ESG 항목의 우선순위를 확인하였다. 그 결과, 공공문화예술기관에서는 사회적 책임(S)의 중요도가 가장 높게(약 60%) 나타났고, 그 다음으로 지배구조(G)와 환경(E)의 순서임을 확인하였다. 특히 최근 기후 위기와 환경오염 등의 영향으로 환경(E)은 일반 사기업에서 매우 높은 중요도를 보이지만, 문화예술 분야에서는 가장 낮은 중요도로 인식되었다. 이는 공공문화예술기관의 서비스 산업적 특성 혹은 공공행정의 특성에 의해 사회공헌과 사회적 책임이 강조된 것으로 해석되며, 문화예술을 통해 환경에 관한 책임을 강조하는 것도 포함된다는 점을 의미한다. 따라서 공공문화예술기관에 대한 ESG 경영평가는 기존 사기업 평가 체계와는 다르게, 사회적 책임(S)을 중심으로 기관의 지배구조(G) 개선 노력과 환경(E)의 중요성과 개선 활동을 평가하는 체계의 필요성을 확인하였다.

공공기관의 기록관리현황 평가지표 개발

전수진 한국기록학회 2008 기록학연구 Vol.0 No.18

Despite the institutional, organizational, and systemic advances in the level of national records management that has occurred during the past several years, there has been no significant change in the condition of records management within individual public institutions, which may be an outset for records management. In order to begin the advance in national records management with overall innovation in records management by public institutions, it is necessary to distinctly set up the direction of innovation and a project to carry out. Also, a person in charge of records management, who is supposed to lead records management in each institution, should share the directions and projects. Against this backdrop, this study aims to define "the evaluation of records management" as a vehicle to establish a common goal for the innovation of records management and the role of a person in charge of records management as well as to develop evaluation indicators that might be applicable to all public institutions. With this aim, the study drew requirements of records management from domestic and overseas cases in the evaluation of records management conditions as well as the laws and standards of records management, and a roadmap for national records management innovation. Then, the study developed evaluation indicators by classifying the requirements according to three areas involving an organizational environment, records management job, and records management in the offices that create and file their own documents. The organizational environment area is concerned with the evaluation of the records management policy and the responsibility of an institution, and the evaluation of human resources and physical environment. The records management business area includes the measurement of the level of jobs, such as the records creation control conducted by the records management authority of each institution, the management of records schedules, the accession, preservation, and appraisal of records and their service, and the monitoring of records management. The area of records management in the offices is composed of the creation, registration, arrangement, and transfer of records as they are intended to be used during the monitoring of records management conditions. The study made it possible to measure all evaluation indicators with a quantitative evaluation method by clearly proposing the standard for objective and accurate evaluation. 지난 몇 년 간 지속된 국가기록관리 차원의 제도적, 조직적, 시스템적 발전에도 불구하고, 기록관리의 시작점인 개별 공공기관의 기록관리 현실에는 큰 변화가 일어나지 않고 있다. 국가기록관리의 발전을 공공기관 기록관리의 전반적인 혁신으로 현실화시키기 위해서는, 혁신의 방향과 실천과제가 명확히 설정되고, 개별 기관의 기록관리를 주도해 가야 하는 기록관리 담당자가 이를 공유해야 한다. 본 연구는 ‘기록관리 평가’를 기록관리 혁신과 기록관리 담당자의 역할에 대한 공통의 방향을 설정하기 위한 도구로서 정의하고, 전 공공기관에 적용할 수 있는 평가지표를 개발하는 것을 목적으로 한다. 이를 위해 기록관리 법령과 표준, 국가기록관리혁신 로드맵과 국내․외의 기록관리현황 평가 사례를 통해 기록관리의 요건을 추출하여, 이를 조직환경, 기록관리업무, 처리과기록관리 세 부문으로 나누어 평가지표를 개발하였다. 조직환경 부문은 기관의 기록관리 정책과 책임, 인력과 물리적인 환경에 대한 평가이고, 기록관리업무 부문은 개별 기관의 기록관리기관이 수행하는 기록물 생산제어, 기록관리기준관리, 기록물 인수․보존․평가와 서비스, 기록관리에 대한 점검 등의 수준을 측정한다. 처리과기록관리 부문은 각 기관별로 처리과에 대한 기록관리현황 점검 시에 사용할 수 있도록 한 것으로, 생산과 등록, 정리, 이관에 관한 사항으로 내용을 구성하였다. 객관적이면서도 정확한 평가를 위해 기준을 명확히 제시하여 모든 평가지표를 정량평가의 방법으로 측정할 수 있도록 했다.

건설산업 경영관리전략 효율화를 위한 평가지표에 관한 연구

이현철,고성석 大韓建築學會 2010 大韓建築學會論文集 : 構造系 Vol. No.

<P>The Korean domestic capability evaluation of the construction industry entails a public announcement of results of a comprehensive evaluation of construction accomplishments, company financial position, and technological capability. The system excludes environmental evaluation criteria in making a judgment on the degree of overall management effectiveness. Rather, the capability of construction companies is based on accumulated technology and accomplishments, thereby limiting utilization of the system as an evaluative index for management effectiveness. Thus, a new standard systematic evaluation is required to assess management effectiveness. Accordingly, the purpose of this study was to add internal and external management factors to the evaluation criteria used within the construction capability system, to choose parameters useful to identify effective management, and to provide a new index of management evaluation. The management effectiveness evaluation factors suggested in this study are given relative weights using a hierarchical pair-wise comparison, and principal evaluation criteria are selected. Also, based on this analysis, a table of scores is composed to provide an evaluation standard for management effectiveness. The authors hope to alter the current management evaluation process within the construction industry, de-emphasizing the role of accomplishments, and rather rewarding logical and intelligent management, thus promoting responsible company activities.</P>