조직 문화와 관리자 코칭 행동에 관한 연구

백평구 중앙대학교 글로벌인적자원개발대학원 2008 국내석사

This study tried to verify the perceptional differences between organizational culture and managers’ role as coach. In this research, organizational culture types of competing values framework by Cameron and R. Quinn(2006) and managerial coaching behavior measures by Ellinger, Ellinger and Keller(2003), which represents mangers as coach, were used. Questions raised and answered by this study are as follows: First, are there managerial coaching behavior differences among organizational cultures? Clan and Hierarchy cultures have positive association with managerial coaching behaviors perceived by employees and managers. In relation to competing values framework, the aforementioned clan and hierarchy cultures value internal interests of the organization. On the other hand, the other two organizational cultures focus on interests of the organization itself. The stress on internal interests of the organization means that the values of the organization underscore the members’, not the organization’s, well being and development. Second, what are the characteristics of managers’ coaching behaviors among organizational cultures? The perceived managers’ coaching behaviors under clan and hierarchy cultures indicate that there is no positive associations with managers’ coaching behaviors such as using analogies, scenarios and examples, broadening employees’ perspectives -getting them to see things differently, providing feedback to employees, and being a resource-removing obstacles. Third, are there managerial coaching behavior differences among organizational culture dimensions? Among six organizational culture dimensions, organizational leadership dimension is the most influential factor to the perception of employees’ managerial coaching behavior. Two other dimensions, management of employees and strategic emphases were perceived significantly with coaching behaviors by both employees and managers group. Fourth, are there perceptional differences on the managerial coaching behaviors between employees and managers? Managerial coaching behavior measures consist of eight items. The results show that all the managerial coaching behavior measures have significant perceptional differences between employee and manager groups. As the results suggested above, two HRD interventions can be derived from analyzed relations between organizational culture and managerial coaching behaviors. One is the macro aspect of implications for interventions in that stakeholders would try to direct organizations’ orientation toward internal interests at the organizational level. The first and third research questions and the results illustrate this point. At this point HRD should pay attention to organizational change interventions with using organizational development approach. The other is the micro aspect of implications for interventions in that HRD is to focus on changes and improvements of specific managerial coaching behaviors to activate and facilitate managers as coach for organizational effectiveness. The second and last research questions and the results are examples of departure from managerial development journey toward coach role. This study ultimately aimed to provide sound and adequate insight for researchers and practitioners in HRD through linking managers as coach with organizational culture that to help HRD professionals understand the organization comprehensibly. 문화는 구성원의 가치를 반영하는 포괄적인 개념이다. 조직 문화 역시 조직 구성원의 가치를 반영하기 때문에 조직 문화는 조직내의 다양한 현상과 영향력을 분석하는데 있어 상당한 설명력을 갖는 변인으로서 기능해왔다. 이러한 맥락에서 본 연구는 조직 문화의 내용에 따라 관리자의 역할과 같은 조직 현상에 대한 구성원들의 인식도 차별성을 갖게 된다는 예상과 함께, 지식기반 경제하에서 교육 패러다임 전환의 논리에 따른 일터에서의 경영방식 변화에 따라 조직내 관리자 역할의 중요성이 점점 증대되는 현실 인식을 기초로 하였다. 궁극적으로 본 연구는 코치로서의 관리자 역할 인식에서 드러난 조직간의 차이를 통해 조직 효과성을 발휘하기 위한 인적자원개발 개입에의 시사점을 찾는 것을 목적으로 하였다. 이러한 연구의 목적을 달성하기 위한 연구 문제는 다음과 같다. 첫째, 조직 문화 유형과 관리자 코칭 행동 인식에 차이가 있는가? 둘째, 관리자가 인식하는 관리자의 코칭 행동 인식에 어떤 특성이 있는가? 셋째, 조직 문화 차원과 관리자 코칭 행동 인식에 차이가 있는가? 넷째, 관리자 코칭 행동에 관해 직원과 관리자 인식의 차이가 있는가? 이를 위해 조직 문화 유형 관련 선행 연구 검토를 통해 경쟁가치 모형을 토대로 조직 문화 유형을 분석하며, 코치로서의 관리자 역할을 구체화시킬 수 있는 관리자 코칭 행동의 측정을 활용하여 두 변인 사이의 관계를 상관분석(Pearson r), 독립 표본 t-검정 등을 통해 분석하였으며 연구 결과는 다음과 같다. 첫째, 조직 문화 유형 중 경쟁가치 모형에 있어서 조직 내부 구성원의 웰빙과 개발을 중요시하는 가치를 공유하고 있는 관계지향 및 위계지향 문화 유형의 경우 직원 및 관리자의 관리자 코칭 행동과 관련성이 있는 것으로 나타났다. 경쟁가치 모형에 비추어 보았을 때, 하나의 지배적인 가치가 조직의 문화로서 존재하는 것은 아니지만 상대적으로 시장지향 내지는 혁신지향의 조직에서는 관계지향 또는 위계지향 조직 문화의 가치를 인적자원개발 부문에서 이해하고 분석해야할 필요가 있음을 알 수 있었다. 둘째, 관계지향 및 위계지향 문화와 관련된 관리자의 코칭 행동 가운데 첫째, 관리자 코칭 행동에 있어서 유추, 시나리오, 그리고 적절한 예시의 활용, 둘째, 직원 관점의 확장-업무를 바라보는 다른 시각의 확보, 셋째, 직원에 대한 피드백의 제공, 넷째, 장애물이 아닌 활용가능한 자원이 되는 것 항목에서 공통적으로 통계적인 유의미한 관계를 발견해낼 수 없었다. 상관관계 분석에 의한 제한사항을 고려해야 하지만 해당 조직 문화 유형에서 관리자 코칭 행동과 관련해 적절한 변화 필요점을 파악하고 인적자원개발 부문의 개입을 검토하는데 있어 시사점을 제공하고 있다. 셋째, 직원의 관리자 코칭 행동 인식에 있어서는 조직의 리더십이라는 조직 문화의 차원이, 직원 및 관리자 전반에 대해서는 직원의 관리라는 조직의 인사 시스템을 대변하는 조직 문화의 차원이 관리자 코칭 행동과 가장 유의미한 관계를 나타냈다. 결과가 갖는 시사점은 다음과 같다. 첫째, 관리자의 리더십과 조직 문화 사이의 관계를 고려한 적절한 인적자원개발 개입이 조직내의 관리자 코칭 행동을 보다 확산시키는데 필요하다. 둘째, 조직의 전반적인 인사 철학과 방침을 대변하는 직원에 대한 관리 및 전략적 강조가 코치로서의 관리자 역할과 함께 조직 개발, 리더십 육성 등 다양한 인적자원개발 이슈에서 의미가 있다. 넷째, 관리자 코칭 행동의 8가지 측정 항목에 대해 직원과 관리자 간에 통계적으로 유의미한 인식의 차이를 입증할 수 있었다. 이러한 결과는 코치로서의 관리자 역할 수행을 위한 다양한 인적자원개발 개입을 고려할 때, 요구 분석의 관점에서 그 의의를 찾을 수 있다. 관리자 코칭 행동과 관련한 인적자원개발 개입을 통한 조직의 변화를 유도하는 데에 있어 구체적인 항목별로 관리자의 스킬과 역량이 뒷받침되어야 할 필요가 있음을 나타내기 때문이다. 더불어 본 연구에서 활용된 관리자 코칭 행동 측정을 위한 항목은 도구로서의 타당성과 구체성을 입증하여 인적자원개발 개입에 있어서의 활용 가능성을 제고시키고 있다.

인적자원개발에서의 정의(justice)에 대한 담당자의 인식 분석

백평구 중앙대학교 대학원 2011 국내박사

The purpose of this study is to analyze practitioners' perceptions of justice in HRD using Q methodology. More specifically, the study aims at classifying their perceptions of justice in HRD and delving into the characteristics of each type of their perceptions. Based upon the purpose of the study, three research questions are addressed. The first question is how the HRD practitioners perceive the intervention principles of HRD. The second is how the HRD practitioners perceive the goals of HRD. The third is how the HRD practitioners perceive the subjects of HRD. In this study, I analyze the HRD practitioner’s perception of justice by applying Q methodology which is used to evaluate human subjectivity. I conduct the Q method through the process of Q population-Q sample-P sample-Q sorting-Q factor analysis. Drawing upon the results of the analysis, I suggest that HRD practitioners' perceptions of justice can be categorized into four types. Type 1 is categorized as focusing on procedural justice towards the balance-based and result-based distribution. Type 2 is categorized as focusing on ethical individuals and organizations. Type 3 is categorized as focusing on organizational performance. Type 4 is categorized as focusing on individual learning related to the organizational performance. In addition to the categorization of HRD practitioners’ perceptions, I also discuss the results of Q analysis in the different perspectives of intersection, exclusion, and integration. First, the analysis shows that the perception of HRD intervention principle is related to the level of HRD ethical interventions in the perspective of intersection. The perception is also related to the balance and procedure of HRD in the perspective of integration. This implies that HRD would be the primary function in pursuing ethical individuals and organizations with considering the HRD practices’ contribution to organizational performance. Accordingly, the implementation of HRD practices should assure the consensus and linkage on HRD's goals and directions in order to achieve the procedural fairness through reinforcing communicational activities in the context of organizations. Second, the perception of HRD goals is relevant to the learning-performance debate in the perspective of intersection and the social meaning of HRD in the perspective of exclusion. This perception reflects the existing controversy regarding the priority on learning vs. performance. Specifically, the practitioners’ perceptions reveal the different views of a possibility of individual learning's contribution to organizational outcomes. Organizational social responsibility has not been considered vital except in Type 2. Nonetheless, corporate social responsibility has to be analyzed for the expansion of HRD's roles in the context of socially conscious HRD. Third, the perception of HRD’s subjects is relevant to the individual-organization debates in the view of intersection and the positional priority on minorities in organizations for social equity that has been viewed as the critical HRD in the perspective of exclusion. The individual-organization relationship is perceived differently depending upon the types of practitioners’ perceptions. In terms of diversity issues, the analysis shows that the HRD's stance on minority groups, such as women, temporary employees, the disabled, and LGBT (Lesbian, Gay, Bisexual, and Transgender), has to be matched with organizational strategic directions and goals towards enhancing performance outcomes. This study has implications for HRD practices, theories, and researches. For HRD practices, the study suggests that HRD should enhance the communicative activities with employees. Secondly, regarding diversity, the action plans of HRD should be institutionalized. Thirdly, beyond HRD values-learning, performance, and meaning of work-, the contribution of HRD to building up the positive view of employees and organizations in a long-term perspective should be analyzed. For HRD theories, it is requested to understand the meaning of perceptions of justice in HRD as philosophical foundations of HRD. In addition, theory building and research of critical HRD is required to HRD as an applied discipline. For HRD researches, HRD research methodologies should be more diverse. Applying Q methodology can contribute to clarifying the meaning of problems in HRD for HRD practitioners seeking to solve the problems in the context of organizations. 이 연구의 목적은 Q 방법론을 활용하여 인적자원개발에서의 정의에 대한 담당자의 인식을 유형화하고 각각의 유형별 특성을 이해하는 데 있다. 인적자원개발에서의 정의에 대한 담당자의 인식 분석이라는 목적을 고려하여 세 가지 연구 문제를 설정하였다. 첫째, 인적자원개발 담당자는 인적자원개발의 개입 원칙을 어떻게 인식하는가? 둘째, 인적자원개발 담당자는 인적자원개발의 목적을 어떻게 인식하는가? 셋째, 인적자원개발 담당자는 인적자원개발의 대상을 어떻게 인식하는가? 연구 문제의 해결을 위해 이 연구에서는 인적자원개발에서의 정의 인식에 대한 분석의 틀을 개입 원칙, 목적, 그리고 대상을 중심으로 설정하였다. 주관적 인식 분석을 위한 Q 방법론 적용은 Q 모집단 구축-Q 표본-P 표본-Q 분류-Q 요인 분석의 절차에 따라 이루어졌다. 분석 결과 인적자원개발에서의 정의에 대한 네 개의 인식 유형을 도출하였다. 네 개의 인식 유형은 균형과 성과 기반 분배를 위한 절차적 정의 강조형, 윤리적 구성원과 윤리적 조직 지향형, 조직과 성과 동시 추구형, 조직 성과를 중심으로 한 개인 학습 지향형과 같다. Q 분석 결과는 교차적, 소외적, 그리고 통합적 인식이라는 세 가지 차원으로 구별하여 논의되었다. 연구 문제에 따른 결과를 요약하면 다음과 같다. 첫째, 인적자원개발의 개입 원칙에 대한 인식은 교차적 인식으로서 인적자원개발의 윤리적 역할 수준과 통합적 인식으로서 균형과 절차로서의 인적자원개발과 관련되었다. 우선 지배적인 성과 담론을 지향하여 성과와 업적과 같은 기여와 공적에 따르면서도 향후 잠재적으로 조직과 구성원의 윤리에 대해 주도적인 역할을 수행하는 인적자원개발의 모습을 전망할 수 있었다. 다음으로 조직에서의 인적자원개발 실천이 조직 구성원과의 커뮤니케이션을 통해 절차적 공정함을 확보하고 인적자원개발의 방향 및 목적에 대한 합의와 연계되어야 할 필요성이 강조되었다. 둘째, 인적자원개발의 목적에 대한 인식은 교차적 인식으로서 학습 대 성과와 소외적 인식으로서 인적자원개발의 사회적 의미와 관련되었다. 먼저 학습의 우선성과 관련하여 개인의 학습이 갖는 조직 성과에 대한 기여 가능성과 의미는 패러다임 논쟁과 같이 여전히 인적자원개발 담당자와 인적자원개발의 실천에서 대립적인 시각을 형성하고 있었다. 다음으로 조직의 사회적 책임의 구체화는 유형 2를 제외하고는 주목받지 못한 인식에 해당하지만 사회적으로 의식화된 인적자원개발의 맥락에서 기업의 사회적 책임이라는 하나의 실천 영역은 조직에서의 인적자원개발의 역할 확장과 관련하여 지속적으로 검토되어야 할 것이다. 셋째, 인적자원개발의 대상에 대한 인식은 교차적 인식으로서 개인 대 조직의 관계와 소외적 인식으로서 비판적 인적자원개발에서 주로 논의되어온 사회적 형평성에 따른 소수 집단에 대한 우선적 고려와 관련되었다. 개인 대 조직의 관계는 인적자원개발에서의 정의에 대한 인식 유형에 있어 상이한 양상을 나타냈다. 또한 여성이나 비정규직과 같은 주제뿐만 아니라 장애인, 성적 소수자 등의 소수 집단에 대해 다양성 측면에서 인적자원개발이 어떠한 위치를 선정할 것인가의 문제에 대해 성과 창출이라는 조직의 전략적 방향이나 목적과 배치되지 않아야 한다고 인식하였다. 연구 결과에 따른 인적자원개발에 대한 시사점은 인적자원개발 실천의 차원에서 첫째, 인적자원개발 실행 과정에서 직원들과의 커뮤니케이션이 강조되어야 한다. 둘째, 인적자원개발 실천에서 다양성의 의미와 실행 방안이 제도화되어야 한다. 셋째, 인적자원개발 가치 지향성인 학습-성과-일의 의미 이상으로 장기적인 시각에서 자신과 조직에 대한 긍정적인 마인드셋의 형성에 기여하는 인적자원개발의 의미가 고려되어야 한다. 인적자원개발 이론 차원에서는 응용 학문의 윤리적 토대로서 정의에 대한 인식이 갖는 의미 이해와 함께 비판적 접근에 의한 인적자원개발 이론 정립과 연구 수행이 요구된다. 인적자원개발 연구 차원에서는 연구 방법론의 다양성 추구가 필요하며 주관성에 대한 탐색을 시도하는 Q 방법론 적용은 인적자원개발이 조직에서 해결하고자 하는 문제의 의미를 인적자원개발 담당자가 분명하게 이해하는데 기여할 것이다.