구성원의 제언행동과 제언인정에 관한 연구 : 성별 및 지위의 조절효과를 중심으로

다국어 초록 (Multilingual Abstract)

Voice behavior is the act of members expressing constructive ideas, information, or opinions related to their work. This voice behavior is challenging and can change the status quo of organizational management (Bashshur & Oak, 2015). Members are the main subjects of the organization, leaders are the main recipients of advice from the members， and both members and leaders have a strong influence on voice behavior. Therefore, understanding the factors above and situational conditions that facilitate the voice behavior of members becomes an important issue in organizational management. Voice behavior can be classified into different types based on content and definition. Most of the studies on the results of voice behavior focus on how managers evaluate the performance of sponsors, and supervisor action, as the main factor influencing voice behavior, has an important impact on inducing members' voice behavior. Therefore, there is still room for the development of relevant research on whether voice is recognized. Voice behavior is a form of social persuasion, and whether or not it is adopted reflects can it is effective in persuading the receiver of the message, the supervisor. In this context, status is a key variable in describing hierarchy and has important implications for the process and outcome of interpersonal interactions in organizations (Blader & Chen, 2012; Fiske, 2010). In addition, different types of voice, such as promotive and prohibitive voice, may lead to different responses from others to these two types of speech due to many differences in content, nature, and function (Liang, Farh & Farh, 2012). For a member's proposed action to change the organization, the voice behavior must be recognized by the supervisor, but not all member's voice can be recognized by the supervisor (McClean, Kim & Martinez, 2022). There is a difference between members' perceptual recognition of vocal behavior and their superiors' actual recognition of vocal behavior(Burris, Detert & Romney, 2013). This study categorizes members' voice behavior into two types: promotive and prohibitive voice behavior (Liang, Farh & Farh, 2012). Combining social persuasion theory and status theory with a focus on superiors and members and other influencing factors, to study the recognition of different vocal behaviors. The relationship between the type of voice behavior (promotive & prohibitive) and voice recognition is explored, and the interaction effects of gender and status in this relationship are explored.

국문 초록 (Abstract)

제언(Voice)은 조직관리에서 늘 주목받고 있는 화제이었다. 제언행동은 조직의 발전을 위해 구성원들이 자발적으로 건설적인 의견을 제시하는 것으로, 이러한 제언행동은 조직경영 현황을 변화시킬 수 있는 도전적 행동이다(Bashshur & Oc, 2015). 구성원들의 제언행동은 조직 운영체계와 업무수행 방식 등을 바꾸는 계기가 되어서 전반적인 성장과 발전의 긍정적인 영향을 미칠 수 있다. 따라서 조직 구성원의 제언행동을 촉진하는 선행 요소와 상황 조건을 이해하는 것이 조직 관리의 중요한 문제가 된다. 구성원의 제언은 조직 의사결정의 질을 향상하거나(Ashford & Dutton, 1993) 문제를 적시에 해결하고(Frese and Fay, 2001), 팀 및 조직 학습을 촉진하는 데 도움이 되므로(Edmond son, 2003), 기업의 유연성, 혁신도 및 적응성에 매우 중요하다. 그러나 제언행동에 관한 선행연구는 여전히 한계를 보인다. 제언행동은 내용과 정의에 따라 다른 유형으로 분류할 수 있지만 관련연구는 주로 긍정적인 측면에 집중되어 있다. 사회적 교환의 관점에서 제언행동의 발생과정의 유발요인이 많다. 그리고 제언행동을 유발하는 주요 요인으로서 상사 지도력 관련 요인의 역할에 대한 자세한 설명이 부족하다. 제언행동 결과에 관한 연구는 대부분 상사가 제언자의 성과를 어떻게 평가하는지에 초점을 맞추고 있으며, 제언인정이 되는지에 대한 관련 연구는 여전히 발전할 필요가 있다. 제언행동은 업무와 관련된 건설적인 생각, 정보 또는 의견에 대한 구성원의 표현을 말한다. 도전적이고 개선 지향적인 조직 공공 행동으로서 구성원은 조직 개선을 강조하거나 건설적인 의견을 제시하며 일반 조직의 '발언' 행동과 다르다. 구성원은 조직의 주체이고 상사는 구성원의 주요 수용 대상이며 구성원과 상사는 모두 제언행동에 큰 영향을 미친다. 구성원의 제언은 의사결정의 질을 향상하거나(Ashford & Dutton, 1993) 문제를 적시에 시정하고(Frese and Fay, 2001), 팀 및 조직 학습을 촉진하는 데 도움이 되므로(Edmondson, 2003) 기업의 유연성, 혁신도 및 적응성에 매우 중요하다. 제언의 이점을 의식하여 조직관리 분야에서는 제언행동에 영향을 미치는 전인을 탐구하는 연구가 많이 등장하고 있었다. 구성원의 인격적 특성(Crant, 2000; LePine & Van Dyne et al., 2001), 근무태도(Chen & Francesco, 2003; Rusbult, Farrell, Rogers & Mainous, 1988), 정서(Kish-Gephart, Detert, Trevino & Edmondson, 2009), 개인 통제감(Tangirala & Ramanujam, 2008), 제언에 대한 신념(Detert & Edmondson, 2011)과 같은 개인적 요소, 상사 스타일(Burris, Detert & Chiaburu, 2008; Detert & Burris, 2007), 팀 또는 조직 분위기(Morrison et al., 2011)와 같은 상황적 요인이다. 사실상 제언행동은 사회적 설득(social persuasion)의 과정이다. 제언인정 결과는 정보의 수신자인 상사를 효과적으로 설득할 수 있는지를 보여줄 수 있다. 그중에 그 중 지위(status)는 계층을 설명하는 핵심 변수이며 조직의 인간 상호작용 과정과 결과에 큰 영향을 미친다(Blader & Chen, 2012; Fiske, 2010). 또한 촉진적 제언(promotive voice) 및 억제적 제언(prohibitive voice)과 같은 다른 유형의 제언은 내용, 특성 및 기능에 많은 차이가 있으므로 이 두 제언행동에 대해 다른 사람이 다르게 반응할 수 있다(Liang, Farh & Farh, 2012). 본 연구에서는 구성원의 제언행동을 촉진적 제언과 억제적 제언(Liang, Farh & Farh, 2012)의 두 가지 유형으로 구분하고, 사회적 설득 이론과 지위 이론을 결합하여 상사와 구성원의 두 가지 요소 및 기타 상호 작용에 초점을 맞추고, 다른 유형의 제언이 어떤 상황에서 인정될 가능성이 더 높은지 연구하였다. 제언행동의 유형(촉진적, 억제적)과 제언인정 사이의 관계를 탐색하고 이 관계에서 성별 및 지위의 상호 작용 효과를 조사하였다. 가설을 검증하기 위해 중국 한 미디어 제작회사 직원들을 대상으로 설문조사를 실시하였다. 촉진적 제언행동과 억제적 제언행동의 차별적 제언 과정을 더욱 체계적으로 이해하기 위한 실증근거를 제시하고 추가로, 본 연구의 이론적인 것과 실무적 시사점, 한계점 및 향후 연구방향에 대한 제언을 제시하였다.

목차 (Table of Contents)

• Ⅰ. 서론 1
• A. 문제제기 및 연구목적 1
• B. 연구절차 3
• C. 논문구성 3
• Ⅱ. 이론적 배경 4
• A. 제언행동 4
• B. 지위 8
• C. 제언인정 8
• Ⅲ. 연구모형 10
• Ⅳ. 연구가설 11
• A. 성별의 조절효과 11
• B. 지위의 조절효과 12
• C. 성별과 지위의 상호작용 효과 15
• Ⅴ. 연구방법 16
• A. 연구 변수의 조작적 정의 및 측정도구 17
• B. 설문구성과 자료수집 방법 19
• Ⅵ. 연구결과 20
• A. 응답자의 일반적 특성 20
• B. 측정도구의 타당도 및 신뢰도 분석 23
• C. 가설의 검증 24
• Ⅶ. 결론 및 논의 37
• A. 연구결과 요약 37
• B. 연구의 시사점 39
• C. 연구의 한계점 및 향후 연구방향 41
• 참고문헌 43
• 부록(설문지) 47
• ABSTRACT 55