책임운영기관으로 전환한 국립현대미술관 평가의 문제점과 개선안 연구

국문 초록 (Abstract)

국립현대미술관이 2006년 책임운영기관으로 전환되었다. 책임운영기관이란 “정부가 수행하는 사무 중 공공성을 유지하면서 경쟁원리에 따라 운영되는 것이 바람직한 사무에 대해 책임운영기관 장(長)에게 행정 및 재정상의 자율성을 부여하고 그 운영성과에 대해 책임을 지도록 하는 기관”이다.
2000년 국립중앙극장이 책임운영 기관이 된 이후 문화예술기관으로서는 두 번째로 시행된 국립현대미술관의 책임 운영은 도입 당시 국립기관으로서의 공공성 저하, 재정자립에 대한 부담, 인기 위주 프로그램 운영에 따른 질적 하락 등의 이유로 미술계의 반대에 부딪쳤다.
문화예술 기관의 특수성을 고려하지 않은 행정 편의주의라는 비판도 제기되었다. 하지만 국립현대미술관은 정부 계획대로 책임운영 기관으로 전환되어 체재를 개편했고 관장의 자율 하에 운영되었다. 그리고 2007년 상반기에 책임운영기관의 설치 운영에 관한 법률에 따라 2006년 1년간의 경영 성과에 대한 평가를 받았다.
평가 결과 책임운영 기관으로 전환된 후 조직의 유연성과 책임성 확보 등 긍정적인 운영 성과가 나타난 측면도 있으나 평가 인력의 적절성이나 평가원들의 전문지식과 기술, 경험 등에서는 적지 않은 문제점도 드러냈다.
국립현대미술관의 2006년 평가보고서를 분석해 본 결과 평가 의견의 객관성 부족과 평가단 선정의 암묵적인 기준 적용, 운영심의회와 평가위원회의 역할 중복, 평가지표의 개선, 평가 업무에 치중된 목표 설정이라는 문제점이 지적되었다. 또한 문화예술기관에 맞는 평가지표의 연구 개발 필요성이 제기되었다.
본 연구는 책임운영 기관으로 전환된 국립현대미술관에 적용된 평가 방식을 분석하고 세부적인 문제점을 적시하는데 초점을 맞추었다. 나아가 국립현대미술관 위상에 맞게 전문성을 제고할 수 있는 방안 제시에 역점을 두었다. 이 같은 연구를 진행하기 위하여 책임운영기관 제도에 관한 정책적 법률적 이론을 고찰하고, 도입 배경과 의의·특성 등에 관해 알아보았다. 해외사례로 영국과 일본의 책임운영기관 실태와 성과도 살폈다.
본 연구의 후반부는 국내 책임운영기관의 현황과 평가방법 고찰에 역점을 두었다. 2000년 1월 10개의 책임운영 기관이 시범적으로 운영된 후 2007년 말까지 44개의 책임운영 기관이 운영되고 있다. 이를 행정형 기관과 기업형 기관으로 크게 나누는데 행정형 기관에는 통계기관이 12개, 연구기관이 6개, 사업기관이 7개다. 기업형 기관에는 의료기관이 10개, 사업기관이 9개이다.
국립중앙극장은 기업형 사업기관인데 비해 국립현대미술관은 행정형 사업기관이다. 본 연구는 국립현대미술관보다 6년 먼저 책임운영 기관으로 전환된 국립중앙극장의 경영 성과를 분석하여 문화예술 전문기관 특성에 맞는 운영 방안과 책임운영 기관 평가 방식을 고찰 하고 평가 방식의 개선안도 제시해 보았다. 본문에서 언급한 개선안 외에도 행정자치부의 제도 평가에 대한 모색, 직원들의 평가업무에 따른 적극적인 인센티브제 등의 방안을 강구할 필요가 있다.

다국어 초록 (Multilingual Abstract)

National Museum of Contemporary Art, Korea, was converted into an executive agency in 2006. An agency is “an organization which manages government business which benefits the public and also needs to be run by the principle of competition, and whose chief manager is given administrational and financial autonomy and takes the responsibilities for the management outcome."
When the agency system was first introduced to the National Museum of Contemporary Art, which was the second case of applying agency system to an organization of cultural art, following the National Theater of Korea, it met with opposition by the art circles on the grounds that it might degrade the public good as a national organization, impose a burden of financial independence, and debase the quality of programs by running programs to gain popularity.
Also some criticized it was a result of administrational opportunism ignoring the characteristics of cultural art organizations. However, the National Museum of Contemporary Art was changed into an executive agency and reorganized according to the government's original plan, and started to be run autonomously by a chief manager. During the first half of the year of 2007, the yearly management outcome in 2006 of the National Museum of Contemporary Art was evaluated, according to the law on the establishment and management of an executive agency.
The evaluation result showed that the change to an executive agency had positive effects of securing organizational flexibility and responsibility, but not a few problems were exposed with the adequacy of evaluators, and their professionalism, skills and experience.
When the evaluation report on the management of the National Museum of Contemporary Art in 2006 was analyzed, some problems were pointed out that the evaluators' opinions were short of objectivity, the evaluators were selected by tacit standards, the roles of the management council and evaluation committee were overlapped, the evaluation standards needed improvement, and that the objectives gave undue stress to evaluation work. The necessity to investigate and develop a standard suited to a cultural art organization was also raised.
This study focuses on analyzing the evaluation method applied to the National Museum of Contemporary Art as an executive agency and on indicating specific problems. It also stresses on suggesting different ways to raise professionalism which fits for the position of the National Museum of Contemporary Art. Administrational and legal theories on the agency system are studied and the background of its introduction, meanings and characteristics are also analyzed in order to conduct this research. The current situation and outcome of the like agencies in the United Kingdom and Japan are also regarded as international examples.
The latter part of this research places an emphasis on the current situation and evaluation methods of domestic executive agencies. After ten model executive agencies started to be operated in January, 2000, 44 executive agencies are now running at the end of the year 2007. These agencies can be categorized into administration type of agencies and enterprise type of agencies. The former includes 12 statistics organization, 6 research institutes, and 7 business organizations in the administrational agencies. The letter comprises 10 medical organizations and 9 business organizations in the enterprise organizations.
The National Theater of Korea is an enterprise type of organization, while the National Museum of Contemporary Art is an administration type of organization. This research analyzes the management outcome of the National Theater of Korea, which was converted into an executive agency six years earlier than the National Museum of Contemporary Art, studies management methods proper to a cultural art organization and evaluation methods on the agencies, and suggests how to improve the evaluation method. In addition to the suggestions mentioned in this article, more studies should be conducted on how the Ministry of Government Affairs and Home Affairs can evaluate the system, and on how more positive incentives can be given to the employees as a result of their work of evaluation.

목차 (Table of Contents)

• 제1장 서론 = 1
• 제1절 연구의 목적 = 1
• 제2절 연구범위 및 방법 = 2
• 제2장 책임운영기관의 이론적 고찰 = 5
• 제1절 책임운영기관의 개념과 도입배경 = 5
• 제2절 책임운영기관의 특성 = 9
• 제3절 책임운영기관의 해외사례 = 16
• 제3장 한국 책임운영 기관의 현황과 평가방법 = 24
• 제1절 한국에 도입된 기관들의 운영현황 = 24
• 제2절 평가체계의 분석 = 28
• 제3절 문화예술기관 사례 = 32
• 제4장 국립현대미술관의 운영현황 = 41
• 제1절 국립현대미술관의 조직구성 및 의의 = 41
• 제2절 국립현대미술관의 운영 분석 = 47
• 제5장 국립현대미술관의 평가분석 = 52
• 제1절 평가단의 조직체계의 분석 = 52
• 제2절 평가방법의 분석 = 55
• 제3절 평가결과 요소 = 58
• 제6장 국립현대미술관 평가의 문제점과 대안제시 = 64
• 제1절 국립현대미술관의 운영성과 = 64
• 제2절 평가의 문제점 = 66
• 제3절 평가의 대안제시 = 70
• 제7장 결론 = 78
• 참고문헌 = 80
• （Abstract） = 84