(A) comparative study on the performances management based on the balanced scorecard

다국어 초록 (Multilingual Abstract)

This study tried to comparatively research domestic private and public organization’s BSC-based performances management operation cases and foreign organization’s BSC operation cases. According to the results of research, first of all, it was found that as the result of comparatively analyzing domestic private and public organizations’ cases, the private companies still consider the financial performances importantly and relatively ignore the management of non-financial performances factors. Contrary to that, in domestic public organizations, the factors of members’ resistance against any change due to the stable organization culture, the frequent leadership change causing from the executives change may hinder from promoting a performances management system consistently. As the results from comparing and analyzing domestic and foreign cases, it was identified that in the aspect of Plan-Do-Check-Act performances cycle, the researched all organizations gradually gave more weight to the Check and the Act, the latter steps than the Plan and the Do, the former steps of the cycle, and focused their capabilities on properly working the steps of Check and Act.
Main differences found in overseas cases from domestic cases are that foreign companies have conducted various, systematic education and training programs about BSC in order that the all members in a company can participate in and execute the BSC-based performances system from the early stages introducing the BSC system to the organization. Common things found in the domestic cases and the foreign cases were that the executives’ strong leadership, the all members’ alignment within the BSC-based performances management system, and periodic performances check-up process using BSC were helpful.
One of the fundamental reasons why the differences between the private and public section were found can be that their intention purposes are ultimately different. The private companies are aim to pursue profit while the public sector pursues the multi-dimensional and extensive value and objective. Therefore, these organizational natures are considered when you apply and operate the performances management based on the balanced scorecard.
Taken the results of this research together, it could be known that the establishment of appropriate tool is eventually important, but the more important thing is to practically work the established tool in an organization.
Judging from the results of this study and recent trends, domestic organizations need to set the ways of applying the suitable, necessary conditions to each organization with considering the success factors which are identified in domestic and foreign cases in improvement aspect of domestic performances management in future. Besides, as seen in recent trends, each organization needs to take efforts in order to transform its performance management system from its system focusing on internal perspective into a dynamic system reflecting various interest-concerned men’s requests around the organization as well as external factors like macro environmental variables in order to actively respond against unclear external factors.

국문 초록 (Abstract)

본 논문은 국내 민간과 공공기관에서 활용되고 있는 BSC를 기반으로 한 성과관리 운영 사례와 해외의 BSC 운영 사례에 대한 비교 연구를 시도하였다. 연구 결과에 따르면, 우선 국내 민간과 공공기관 사례 간의 비교 분석 결과, 민간기업은 여전히 재무적 성과를 중요시 함에 따라 비재무적 성과요인에 대한 관리를 상대적으로 등한시 할 수 있는 것으로 나타났다. 반면, 공공기관은 안정적인 조직문화로 구성원의 저항, 경영진 교체로 잦은 리더십 변경이 일관된 성과관리 추진에 어려움을 줄 수 있는 것으로 나타났다. 국내와 해외 사례를 비교 분석해 본 결과, Plan-Do-Check-Act의 성과 사이클의 측면에서 국내와 해외 모두 조직 성과관리의 앞단인 Plan, Do 보다는 점차 뒷단의 Check, Act 부분에 대해 비중을 두고 그 부분이 제대로 작동하도록 역량을 집중하고 있는 것으로 나타났다. 국내 사례와 달리 해외 사례에서 발견된 주요한 차이점으로는 조직에 BSC를 도입하는 초반부터 전사 직원이 모두 BSC제도에 참여하고 실행할 수 있도록 BSC에 대한 체계적인 교육과 훈련 프로그램을 다양하게 시행하였다는 점이다. 공통적으로는 경영진의 강력한 리더십, BSC에 기반한 성과관리제도 내에서 모든 구성원의 정렬, BSC를 이용한 주기적인 성과점검 프로세스가 성과관리에 도움이 되는 것으로 국내외 사례에서 확인되었다.
민간과 공공 간에 앞서 발견된 차이가 나타나는 근본 원인 중의 하나는 궁극적으로 지향하는 목적이 다르기 때문에 나타날 수 있겠다. 민간의 경우는 영리 추구를 목적으로 하는 반면, 공공은 다차원적이고 광범위한 가치와 목적을 추구하기 때문이다. 따라서, BSC에 기반한 성과관리를 조직에 적용하고 운영하는데 있어서, 이러한 조직적 특성을 고려하여야 할 것이다.
연구결과를 종합해 보면, 결국 적합한 Tool을 구축하는 것도 중요하지만 더 중요한 것은 구축한 Tool이 조직 내에서 실제도 작동하도록 하는 것임을 알 수 있었다.
연구결과 및 최근 동향에 기반하여 볼 때, 향후 국내 경영성과관리 개선 측면에서 국내외 사례에서 확인된 성공요인들을 고려하여 조직에 우선적으로 필요한 사항을 조직에 맞게 적용하는 방안을 마련할 필요가 있다. 더불어, 최근 동향에서 나타난 바와 같이 거시환경 변수 등 외부요소 및 조직을 둘러싼 다양한 이해관계자의 요구사항을 반영한 성과관리로 기존의 내부적 시각에 입각한 성과관리체계에서 불확실한 외부요인에 능동적으로 대처할 수 있는 동적인 성과관리체계로 전환하고자 노력할 필요가 있겠다.

목차 (Table of Contents)

• Abstract ………………………………………………………………………………………………………………..………..… i
• Table of Contents …………………………………………………………………………………………………………... iv
• I. Introduction
• 1. Research Background and Objectives ………………………………………………………………… 1
• 2. Research Scope and Methodology …………………………………………………………………….. 3
• II. Theoretical Background and Literature Review
• 1. Concept and Evolution of BSC ……………………………………………………………………………. 6
• 1.1 Concept of BSC and Its Characteristics ………………………………………………………… 6
• 1.2 BSC’s Detail Components …………………………………………………………………………….. 8
• 2. Literature Review …………………………………………………………………………………………………. 10
• 2.1 BSC Introduction ………………………………………………………………………………………..... 10
• 2.2 BSC Operation and Its Effects ……………………………………………………………………. 15
• 2.3 Success Factors of BSC ………………………………………………………………………………. 16
• 2.4 Transformation and Development of BSC ……………………………………………….... 18
• III. Comparative Analysis
• 1. General Status of BSC Performances Management …………………………………………. 20
• 2. Domestic Performances Management based on Balanced Scorecard …………..... 21
• 2.1 Private Section’s Introduction and Operation Status Quo of BSC ……………. 21
• 2.2 Public Section’s BSC Introduction and Operation Status Quo ………………..... 29
• 2.3 Issues to be improved and Implications …………………………………………………… 36
• 3. Overseas Performances Management ……………………………………………………………… 38
• IV. Conclusion
• 1. Research Results ………………………………………………………………………………………………... 43
• 2. Future Research …………………………………………………………………………………………………. 50
• References ………………………………………………………………………………..………………………………….. 52
• 국문초록 …………………………………………………….…………………………………………..…………………….. 68
• Acknowledgement …………..………………………………….…………………………………..………………….. 70
•  
• List of Figures
• Figure 1 : General Electric’s Measurement System (1950s) ………………………………………. 11
• Figure 2 : Leading methodologies used in strategy formulation ……………………….…..... 15
• Figure 3 : Results of Employees’ Opinions (2012) ……………………………………………………...…23
• Figure 4 : Performances Monitoring ………………………………………………………………………….… 25
• Figure 5 : Exclusive Strategies-Execution (Performances Management) Department ……….… 28
• Figure 6 : IT-based Conference Entity Operation ……………………………………...………………... 32
• Figure 7 : Survey Results …………………………………………………………………………………………..…. 36
• List of Tables
• Table 1 : The summary of comparative analysis results ……………………………………………... 49