한국오츠카제약 BSC 구축 및 활용 사례

국문 초록 (Abstract)

본 사례는 한국오츠카제약의 BSC 구축 및 개편과정을 상세히 소개하는 사례이다. 내부자료인 전략지도 등을 공개하여 BSC가 기업에서 어떻게 실제로 설계되고 사용되는지를 구체적으로 보여준다. 초기 BSC는 전략보다는 업적평가를 위한 KPI 도출에 초점을 맞추었고 전략지도도 회사 내 모든 기능을 포함하는 지표의 연결에 가까웠다. 또한 2004년에 운영이 시작된 BSC는 엑셀기반의 제도이어서 운영하는 것은 불편하고 사람들의 피드백을 전체가 공유하는 것도 어려웠다. 따라서 2005년에 BSC를 시스템으로 운영하기로 결정하였다. 비전2008과 함께 조직이 성장하다보니 조직이 전략단위의 사업부 체제로 변화하였으며, 향후 비전도 사업의 다각화를 전략방향으로 하고 있어 다양해지는 조직의 전략적 요구사항을 더 이상 전사 전략지도의 하위전개(Cascading)로 해결할 수 없는 문제점이 발생하였다. 이에, 한국오츠카제약은 한 단계 더 전략적 실행력을 강화하고 프로세스의 개선을 촉진하며, 지속적인 도전과 변화를 추구하기 위해 BSC와 6 시그마의 결합을 도모하였다.

다국어 초록 (Multilingual Abstract)

This case describes the implementation and revision process of the Balanced Scorecard(BSC) system of the Korea Otsuka Pharmaceuticals in detail. It shows how a BSC system is designed and used in a firm, disclosing its strategy map, a proprietary information. The initial BSC was focused on KPI derived for performance evaluation rather than strategy. The strategy map was just like the connection of indicators that include all the functions within the company. BSC started operating in 2004, the Excel-based program then was uncomfortable to use and it was difficult to share the feedback of people with everyone. Thus, in 2005, the company decided to operate BSC as an information system. As it grew with its Vision 2008, its organizational structure changed into the strategy unit division system, and future vision of business was directed to a diversification strategy. Hence, diverse strategic requirements of the organization could no longer be solved by cascading the firm-level strategy map. The Korea Otsuka Pharmaceuticals strengthened the ability to execute its strategies, facilitated the improvement of the processes, and is pursuing constant challenges and changes by combining the BSC system and Six Sigma.

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