사회적·동형적 압력이 책임운영기관 평가에 미치는 영향에 관한 연구 : 언론기사 기반 텍스트마이닝과 머신러닝을 통한 탐색

유한별 연세대학교 대학원 2023 국내박사

본 연구의 목적은 언론의 사회적 압력과 조직 간 동형적 압력이 책임운영기관 평가에 미치는 영향을 규명하는데 둔다. 책임운영기관 제도의 도입의 역사를 살펴보면 효율성에 근거한 성과주의를 표방하고 있다. 하지만 책임운영기관의 본래 제도적 목적에도 불구하고 현재 책임운영기관 종합평가에는 실질적 경영성과를 평가한다고 볼 수 없는 모호한 지표들이 존재하고 있고, 이러한 지표들로 책임운영기관이 평가를 받고 있다. 본 연구에서는 결국 앞서 서술한 바와 같이 제도의 목적과는 다른 지표와 평가가 사회적인 압력으로부터 형성되고 책임운영기관 평가에 작용하고 있다는 가정을 가지고, 정치적 관리, 민주성 기반 정당성, 사회적 압력, 사회학적 제도주의 등에 따라 형성될 수 있는 사회적인 자본이나 부채가 이러한 책임운영기관 평가에 영향을 주고 있다고 본다. 동시에 기관 간 동형적 압력이 책임운영기관 평가에 영향을 주고 있다고 본다. 사회적동형적 압력이 책임운영기관 종합평가에도 작용하고 있음을 확인하기 위해 본 연구에서 언론(신문사 및 방송사) 기사를 수집하여 텍스트마이닝을 활용한 질적인 분석과 머신러닝 방법론을 활용한 양적분석을 진행한다. 연구설계를 통해 질적인 분석은 사회적 이슈가 사회적 압력으로 작용하여 책임운영기관 종합평가에 영향을 미치는지 판단하며, 언론의 특성과 분야에 따라 다른 영향이 있는지 또한 판단한다. 양적분석은 사회적 이슈로 형성된 긍정부정의 사회적 감성의 측정으로부터 나온 감성점수와 사회적 관심도(신문기사의 수), 가장 긍정적인 감성을 형성하여 사회적 자본이 가장 높은 기관과의 동형화 점수가 가장 높은 기관과의 동형화가 실제로 책임운영기관 종합평가에 영향을 주는지를 확인한다. 질적인 분석과정을 통해 세 가지의 연구질문을 검증하고자 하고, 책임운영기관 종합평가에 언론기사로부터 측정된 사회적 압력이 종합평가보고서의 내용에 영향을 주고 있는지 확인한다. 사회적 압력이 책임운영기관 종합평가에 영향을 미치는지 확인하기 위한 방법은 유사도 분석을 통해 시행한다. 유사도 분석 결과를 통해 사회적인 영향이 존재함을 확인하였으며, 언론의 특성(정치적 특성, 언론의 유형)에 따라 그 영향이 다르고, 정치, 경제, 사회 등 분야에 따라 그 영향이 다름을 확인하였다. 양적분석의 과정을 통해 가설을 검정하였으며, 양적분석은 로지스틱회귀분석, KNN, 의사결정나무, SVM, 나이브베이즈, 신경망, 배깅과 부스팅, 랜덤 포레스트, 그리디언트 부스트 모형을 활용하였으며, 머신러닝 방법을 통해 분석하였다. 이러한 양적분석 결과 사회적 감성과 사회적 관심도, 사회적 자본을 형성한 책임운영기관과의 동형화 점수가 책임운영기관 종합평가에 영향을 미침을 확인하였다. 이러한 분석결과에 따라 책임운영기관 종합평가에 미치는 사회적인 영향이 존재하고 있음을 확인하였다. 결국 효율성, 경제성에 측면에서 도입된 책임운영기관 제도가 평가에서는 사회적 압력 내에서 각 기관의 사회적인 자본과 동형적인 압력에 의해서 그 평가결과가 달라질 수 있는 충분한 가능성을 가지고 있음을 본 연구의 결과로 확인할 수 있다. 연구의 결과에 따라 3가지 시나리오를 정책적 함의로 제시한다. 먼저, 책임운영기관 도입 취지를 유지하기 위한 시나리오로 현재 「책임운영기관 설치운영에 관한 법률」에 근거하여 경영성과를 중심으로 측정하는 방법으로 종합평가 평가위원들의 모호한 정성적 평가를 배제하고, 사회적인 지표를 축소하여 책임운영기관의 사무의 전문성과 재정 수입에 근거한 정량적 평가만을 통해 현재 책임운영기관 종합평가에 존재하는 사회적 영향을 배제하는 시나리오이다. 이러한 시나리오는 정량적 평가에 주목하기 때문에 철저한 정량적 성과주의를 표방하여 신공공관리적인 경쟁측면을 강조하고, 기관장의 자율성을 증대시켜 그 책임은 강화하는 한편 정량 성과 기반으로 재정성과가 높은 경우 그 보상도 강화하는 방식으로 볼 수 있다. 다음으로, 책임운영기관 종합평가에 존재하는 사회적 영향 자체를 적극적으로 인정하는 한편 해당 사회적 영향을 측정하고 평가에 반영할 수 있는 제도를 고안하는 시나리오가 사회적 영향 인정 및 관련 평가 도입 시나리오이다. 해당 시나리오는 사회적인 영향을 측정할 수 있는 평가지표를 고안하여 책임운영기관 종합평가에 해당 사회적 영향(관심도, 사회적 자본)이 반영될 수 있도록 하는데 중점을 두고 있으며, 책임운영기관의 사회적 대응성과 공공성을 강화함과 동시에 사회적으로 긍정적으로 평가받고 있는 책임운영기관에 대한 타 기관의 벤치마킹 생태계를 조성하여 성과를 높이는 방법이다. 이러한 생태계를 조성하기 위해 책임운영기관 별 유형과 특성에 따라 다른 평가방식을 활용할 필요가 있으며, 책임운영기관 유형별로 경쟁과 협력을 유도하는 형태이다. 마지막 시나리오의 경우, 책임운영기관 취지와 본 연구의 연구결과를 모두 고려한 방식이다. 현재의 자체평가단과 종합평가단이 각각 평가하여 그 결과를 합산하고 평가결과를 공표, 활용하는 방식을 개선하는 방법이다. 해당 시나리오에서 자체평가는 책임운영기관에 적용하는 사회적 지표 관련 평가를 집중적으로 진행하여 기관별로 자율적으로 사회적인 성과를 이룰 수 있도록 조치하는 방식이라고 볼 수 있다. 이 과정에서 자체평가단은 집중적으로 사회적 지표를 관리함으로써 기관의 사회적 대응성을 성장시키는 방향으로 활동하며, 이 활동을 통해 각 기관 간 협력과·사회적인 압력에 유기적 대응하는 등 긍정적인 형태로 발전할 수 있는 방식이라고 볼 수 있다. 더하여 객관적 평가를 진행할 수 있는 종합평가단은 책임운영기관의 설치ㆍ운영에 관한 법률의 2조 1항에서 규정하고 있는 성과관리의 측면과 운영성과에의 책임에 주목하여 성과급과 연결된 효율성에 대한 정량적 평가를 진행한다. 이렇게 종합평가를 진행함으로써 성과와 직접적 연관이 없는 모호한 지표는 모두 제외하고 사업의 성과와 효율성에 기반한 객관적 평가를 통해 기관 성과를 판단하고 이에 따른 성과급을 지급하고자 하는 방식이다. 이러한 방식을 통해 각 책임운영기관은 자체평가단의 평가에 근거하여 자체적으로 사회적 역량을 발전시키고, 기관의 효율성은 종합평가단이 대외적으로 측정하여 성과의 공정성을 제고함으로써 공공성(公共性)과 효율성을 모두 확보할 수 있다. 마지막 시나리오를 적용할 경우 특히 선행연구에서 지적되었던 기관의 자율성을 더 확보하여 내부적으로 사회적 압력·동형적 압력에 대응할 수 있도록 제도적인 보완을 할 필요성이 있다. 본 연구는 IMF 이후 경영성과 제고를 위해 도입되었던 책임운영기관 제도와 현재까지 유지되고 있는 책임운영기관 종합평가제도에 경제성과 효율성의 논리가 아닌 사회적인 영향이 존재하고 있음을 규명하는 연구로써 신공공관리의 효율성과 효과성의 측면을 주목한 제도에도 사회학적 제도주의에서 주장하는 사회적인 영향력과 민주성에 근거한 사회적 영향을 미치고 있음을 한국의 사례로 규명하였기 때문에 연구에 의의를 갖는다. 공공관리의 측면에서 효율성을 목적으로 행정에 도입된 제도에서도 사회적인 영향을 배제할 수 없음을 본 연구로 주장할 수 있다. 핵심되는 말 : 책임운영기관, 책임운영기관 제도, 책임운영기관 평가, 평가 대응, 정당성, 정치적 관리, 사회적 압력, 사회적 자본, 사회적 부채, 사회학적 제도주의, 동형적 압력, 사회적 관심도

責任運營機關의 效率的 運營에 관한 硏究

서필언 경희대학교 대학원 2002 국내박사

This thesis is the study for efficient operation of the Agency system which is introduced as one of the government's reform projects in Korean government and which pursues a government entity's independent responsibilities for its management and operation. The Agency system which was started by Great Britain in the form of Executive Agency in 1988, was followed by many OECD member countries such as the United States(PBO), Canada(SOA), and New Zealand(Crown Entity). Even though the Agency system varies slightly county to county, its common purpose is to elevate the productivity and efficiency of administration, introducing the private sector's managerial skills to government entities which can be characterized as an executive organization or government enterprise. In the year 2000, the Korean government launched the Agency system under the name of "Responsible Operating Agency(ROA)," following Great Britain's model. However, the Agency system is still under experimentation status within the Korean government. Adopting the Responsible Operating Agency is in Korea the first comprehensive and representative approach that is based on the performance management system. Besides, the concept of performance management system is not widely accepted in Korean administrative culture.In this regard, the successful institutionalization of the ROA has become a primary concern to evaluate the progress of Korea's administrative reform. The objectives of this study is to provide useful parameters for policy-making that can help the rapid settlement and successful operation of the performance management system in Korea, analyzing the concurrent problems in the operation of ROA and providing practical guidances for feasible improvement. This thesis is composed of seven chapters. The background, objectives, contents, and methodology of this study are described in chapter 1. In chapter 2, the backgrounds of the New Public Management and the performance management system are evaluated on the basis of the theoretical review of the Agency system. Also, previous study, operational principles, and characteristics of the system are analyzed. This research is also framed to provide the operative analysis of the core principles, i.e., competitive system, management autonomy, and performance evaluation, and the inter-dependant relationship among them on the basis of the literature review, comparative studies, and questionnaire. The chapter 3 includes the unique experiences and lessons of other countries which are obtained through comparative and analytical approaches. Actual problems and their countermeasures are identified through the questionnaire and surveys on the public officials who are currently working inside ROAs and management divisions of those Agencies. These findings are described in chapter 4. In chapter 5, concurrent problems within ROAs are revealed byanalyzing the various factors such as selection and qualification of Agency director, management operation including personnel and budget, product evaluation, and etc. Chapter 6 enumerates improvement plans for ROAs. The plans are recommended based on the literature review, comparative analysis, and recognition survey. Lastly, findings in this study are summarized in chapter 7 with the explanation of problem analysis, recommendations and limitations . The study on the efficiency of the Agency system in Korea is in a very beginning stage. Although this study tries to identify comprehensively and macroscopically the colors of the newly-started system in its early stage, it deems that the specific areas such as enlargement of management autonomy and objective approaches of performance evaluation need to be studied further. In addition, more studies on the operation result of the Agency system are necessary in order to measure how much the system actually helped to increase the administrative productivity and efficiency. However, it is essential, needless to say, that the findings of these efforts must be conveyed to the policy decision makers of ROAs in oder to operate the Agency system more successfully, to settle the performance management system faster, and to improve the systems further.

責任運營機關의 效率的 運營에 관한 硏究

한효정 西江大學校 公共政策大學院 2003 국내석사

OECD국가를 중심으로 세계 선진국가들은 세계화·정보화시대에 작고 경쟁력 있는 정부를 실현하기 위해 과감한 행정개혁을 지속적으로 추진해 오고 있다. 툭히 급변하는 행정환경에 적절히 대응할 수 있는 정부조직, 정부규모 및 기능의 적절성에 대한 재검토작업 등은 각 국에서 진행되고 있는 정부개혁 과정에서도 가장 기본적이고 핵심적인 과업으로 인식되고 있다. 공공부문의 생산성 제고라는 시대적 요구는 우리나라 정부개혁 과정에서도 핵심 요인이 되고 있다. 1998년 김대중 정부의 출범과 함께 기업, 금융, 노동, 공공 등 4대 부문의 개혁이 동시에 시작되었으며 그 중에서도 공공부문의 개혁은 신자유주의적 사고에 바탕을 두고 행정 전반에 걸쳐 광범위하게 진행되고 있다. 지난 1998년과 1999년 두 차례에 걸쳐 대규모의 정부조직개편이 단행되었고 개방형임용제, 성과연봉제, 목표관리제 등 행정의 효율성을 제고하기 위한 새로운 많은 제도가 도입되었으며, 정부조직과 기능의 효율적 관리를 위하여 책임운영기관제, 국가공무원 총원제 등 새로운 제도가 도입되어 운영중이다. 그 중 책임운영기관제도는 기관운영의 자율성과 독립성을 보장하고, 그 성과에 책임을 부여함으로써 행정의 효율성과 행정서비스의 질 향상을 도모하고자 하는 성과관리에 바탕을 둔 대표적인 제도로서 OECD 국가들에서는 이미 지난 1980년대 후반과 90년대 초반에 걸쳐 광범위하게 도입 운영되고 있다. 우리나라에서도 2000년부터 정부조직중 사업적·집행적 성격의 사무를 수행하는 기관을 대상으로 하여 책임운영기관제도를 도입·운영하고 있다. 특히 우리나라에 있어 책임운영기관제도는 성과관리체제를 표방하는 대표적인 제도이자 최초의 종합적인 제도라는 점에서 책임운영기관제도의 성공적인 운영여부는 우리의 지대한 관심사가 아닐 수 없다. 따라서 본 연구에서는 우리나라 책임운영기관의 운영현황과 문제점을 면밀히 분석하여 현실 여건을 감안한 실효성 있는 개선방안을 제시하였다. 먼저 제2장에서는 이론적 측면으로 책임운영기관의 개념과 의의를 알아보았고, 책임운영기관이 등장하게 된 사상적 배경인 신공공관리론의 등장배경, 유형 및 개혁수단, 지향점에 대해서 살펴보았다. 제3장에서는 영국, 뉴질랜드, 캐나다, 호주등 외국의 책임운영기관의 도입 및 운영에 대한 고찰을 통해 우리나라 책임운영기관제도에 어떤 시사점을 주는지 파악 하였다. 제4장에서는 우리나라 책임운영기관제도의 운영현황을 파악하였다. 앞에서 제시한 이론을 근거로 현재 책임운영기관으로 지정·운영중인 23개 기관중에서 운전면허시험관리단과 농업기계화연구소 두 개 기관을 선정하여 기관장 채용, 조직 및 인사관리, 예산 및 회계관리 분야에 초점을 두어 경쟁원리와 자율성 측면을 분석하였다. 제5장에서는 책임운영기관제도 정착을 위하여 개선방안을 제시하였다. While Korea aims to establish a small but competitive government in this era of globalization and information, developed nations, particularly members of the OECD (Organization for Economic Cooperation and Development), continue to carry out administrative reforms. The most fundamental tasks in such government reform efforts are optimum government organization, and size and function that can respond appropriately to the demands of the institution. Productivity in the public sector is also a core element in the Korean government reform efforts. With the inauguration of Kim Dae-jung in 1998, reform measures were initiated in these four areas: corporations, finance, labor and public agencies. Reform in the public sector has been progressing well with the administrations policy of new liberalism. From 1998 to 1999, large-scale government reshuffling was done twice. To boost administrative efficiency, open-type appointment, performance-based yearly wage system, and a check-and-balance management were introduced. Also, the responsible operational agency system and the civil servants maneuvering system are now in place. The responsible operational agency system guarantees the autonomy of the operational agency involved. It is responsible for its performance. Thus, it seeks to improve administrative efficiency and quality. This is a representative system based on performance management. It was widely introduced in the late 1980s and early 1990s, and is still practiced among OECD nations. In Korea, the responsible operational agency system was introduced in government agencies that perform business and executive-type jobs in 2000. Since the responsible operational agency system represents comprehensive performance management systems, its successful operation is our utmost concern. Thus, this research seeks to analyze the status of Koreas responsible operational agencies and their problems, and propose measures for improvement. Chapter 2 reviews theoretical aspects, such as the concept and the significance of responsible operational agencies. It also discusses a thorough background of responsible operational agencies, including types, reform means, and pursuits of new public management. Chapter 3 reviews the introduction and operation of responsible operational agencies in the United Kingdom, New Zealand, Canada, and Australia, among others, and determines their implications for Koreas responsible operational agency system. Chapter 4 reviews the status of Koreas responsible operational agency system. Out of 23 agencies that are currently functioning as responsible operational agencies, the Drivers License Agency and the National Agricultural Mechanization Research Institute were selected for analysis of their competition principles and autonomy, focusing on the appointment of agency heads, organization and personnel, budget, and accounting. Chapter 5 suggests measures to increase the efficiency of the responsible operational agency system.

책임운영기관의 효율적인 성과관리 방안

지원욱 연세대학교 대학원 2003 국내석사

본 논문은 한국 정부가 생산성이 낮고 국민에 대한 서비스 제공이 미흡하여 세계적인 환경변화에 대응능력이 저조하다는 문제 의식 하에서 정부개혁을 통해 정부의 생산성을 높이고 국민에 대한 행정서비스의 향상을 담보하기 위해 정책결정과 집행기능의 분리를 통해서 집행기능만을 담당하도록 하는 책임운영기관의 효율적인 성과관리 방안을 모색하고자 하는데 연구의 목적이 있다. 이러한 책임운영기관은 성과에 초점을 맞추고 정부기관의 효과성을 도모하려는 것이 주요 의의라고 할 수 있다. 이러한 기능을 하기 위해서는 체계적인 성과관리방안에 대한 계속적인 연구가 활발히 진행되어야 한다. 따라서 본 논문에서는 이에 대해 초점을 맞추고 전략적 계획·구체적 운영계획·성과측정·정보의 공개의 틀로 OECD 주요국의 책임운영기관에 대한 성과관리 체계를 비교분석하고 실증 면접을 통해 4장에서 문제점을 5장에서 그에 따른 해결방안을 제시하였다. 구체적인 성과관리 방안을 다음과 같이 제시해 보면 첫째, 구체화되고 명확한 목표의 설정, 둘째, 평가체계에 있어서 평가기구간의 합리적인 기능분담, 전문성과 대외적 신뢰성을 갖춘 기관을 통해 실질적인 종합평가, 행정자치부에서 성과목표의 형태 및 수, 성과지표의 형태 및 수 등 기본적인 평가 틀 및 방식에 관한 평가 지침을 설정하여 시달, 책임운영기관 지표체계를 기관별 특성을 반영한 핵심업무 위주로 단순화할 필요와 각 구체적인 목적의 연계 및 지표 구성 요소들간에 형평성 및 인과관계를 형성할 수 있는 군형성과표(BSC)를 도입할 필요가 있고 장기적으로 회기년 2달전에 주요한 사업을 기관장이 상위평가위원회에 보고하여 이를 분석 검토하여 평가지침을 통하여 평가지표를 구성하게 하여 사업별 책임기관의 성과평가를 비교할 수 있는 제도를 정비, 셋째, 평가방법 및 절차에 있어서 책임운영기관운영심의회 기능의 활성화, 평가주체의 전문성 확보, 평가비용, 평가일정 등의 개선 넷째, 평가결과의 활용 개선에 있어서 구체적인 성과연봉 결정의 기준을 제시, 운영성과에 대하여 공과가 있는 직원들은 인사에 반영하거나 상벌시 반영되도록 제도화해야 한다는 등이 그것이다. 이러한 문제점을 찾고 해결방안을 제시하는 것도 중요하지만 이를 실천하려는 사회의 합의의 형성이 무엇보다 중요하다고 할 수 있다. 또한 해결방안에 대한 계속적인 실천과 이에 따른 문제점을 개선하기 위해 끊임없이 노력하는 것도 중요하다 하겠다. Recently, Government organizations have changed their systems to improve government organization outcomes in the competitive environment. Government managers are facing the increased pressure for them to prove the quality and cost effectiveness and the increased need of government organization service from customer. In this environment, what is the most is understanding what is performance, performance management and how to manage performance. In this respect, the main purpose of this study is to examine effective performance management method of Executive Agency in korea. First, This study makes a comparative study of Executive agency in the United Kingdom, Crown Entity in New Zealand, Special Operating Agency in Canada, Performance Based Organization in America, and Executive Agency in Korea. The result shows that Korea executive agency's performance management has operated excellently, with th exception of performance indicator. Performance indicator of Korea executive agency shows that it run short of strategic connection, balance and casual relationship of indicator factors. Second, this research has a interview to verify executive agency's practical problem. The result shows that Korea executive agency has problems of strategic planning, operational planning, performance measurement, information opening. In order to solve the problem, first, executive agency has to establish definite goal. second, executive agency has to improve evaluation system which doesn't operation rationally synthesis evaluation of ministry of Government Administration and Home Affairs and oneself evaluation of departments. third, executive agency has to look for competent estimators, to improve evaluation cost and evaluation schedule and to activate executive agency's operation deliberate council of department. finally, executive agency has to present definitely performance annual salary' standard, to institutionalize that operation performance is reflected in employee' promotion. Although it is important that we review problems and examine a general device in executive agency, most of all, we have to try to take a shape mutual agreement of social about practicing a device of the problem.

책임운영기관으로 전환한 국립현대미술관 평가의 문제점과 개선안 연구

이민경 단국대학교 2008 국내석사

국립현대미술관이 2006년 책임운영기관으로 전환되었다. 책임운영기관이란 “정부가 수행하는 사무 중 공공성을 유지하면서 경쟁원리에 따라 운영되는 것이 바람직한 사무에 대해 책임운영기관 장(長)에게 행정 및 재정상의 자율성을 부여하고 그 운영성과에 대해 책임을 지도록 하는 기관”이다. 2000년 국립중앙극장이 책임운영 기관이 된 이후 문화예술기관으로서는 두 번째로 시행된 국립현대미술관의 책임 운영은 도입 당시 국립기관으로서의 공공성 저하, 재정자립에 대한 부담, 인기 위주 프로그램 운영에 따른 질적 하락 등의 이유로 미술계의 반대에 부딪쳤다. 문화예술 기관의 특수성을 고려하지 않은 행정 편의주의라는 비판도 제기되었다. 하지만 국립현대미술관은 정부 계획대로 책임운영 기관으로 전환되어 체재를 개편했고 관장의 자율 하에 운영되었다. 그리고 2007년 상반기에 책임운영기관의 설치 운영에 관한 법률에 따라 2006년 1년간의 경영 성과에 대한 평가를 받았다. 평가 결과 책임운영 기관으로 전환된 후 조직의 유연성과 책임성 확보 등 긍정적인 운영 성과가 나타난 측면도 있으나 평가 인력의 적절성이나 평가원들의 전문지식과 기술, 경험 등에서는 적지 않은 문제점도 드러냈다. 국립현대미술관의 2006년 평가보고서를 분석해 본 결과 평가 의견의 객관성 부족과 평가단 선정의 암묵적인 기준 적용, 운영심의회와 평가위원회의 역할 중복, 평가지표의 개선, 평가 업무에 치중된 목표 설정이라는 문제점이 지적되었다. 또한 문화예술기관에 맞는 평가지표의 연구 개발 필요성이 제기되었다. 본 연구는 책임운영 기관으로 전환된 국립현대미술관에 적용된 평가 방식을 분석하고 세부적인 문제점을 적시하는데 초점을 맞추었다. 나아가 국립현대미술관 위상에 맞게 전문성을 제고할 수 있는 방안 제시에 역점을 두었다. 이 같은 연구를 진행하기 위하여 책임운영기관 제도에 관한 정책적 법률적 이론을 고찰하고, 도입 배경과 의의·특성 등에 관해 알아보았다. 해외사례로 영국과 일본의 책임운영기관 실태와 성과도 살폈다. 본 연구의 후반부는 국내 책임운영기관의 현황과 평가방법 고찰에 역점을 두었다. 2000년 1월 10개의 책임운영 기관이 시범적으로 운영된 후 2007년 말까지 44개의 책임운영 기관이 운영되고 있다. 이를 행정형 기관과 기업형 기관으로 크게 나누는데 행정형 기관에는 통계기관이 12개, 연구기관이 6개, 사업기관이 7개다. 기업형 기관에는 의료기관이 10개, 사업기관이 9개이다. 국립중앙극장은 기업형 사업기관인데 비해 국립현대미술관은 행정형 사업기관이다. 본 연구는 국립현대미술관보다 6년 먼저 책임운영 기관으로 전환된 국립중앙극장의 경영 성과를 분석하여 문화예술 전문기관 특성에 맞는 운영 방안과 책임운영 기관 평가 방식을 고찰 하고 평가 방식의 개선안도 제시해 보았다. 본문에서 언급한 개선안 외에도 행정자치부의 제도 평가에 대한 모색, 직원들의 평가업무에 따른 적극적인 인센티브제 등의 방안을 강구할 필요가 있다. National Museum of Contemporary Art, Korea, was converted into an executive agency in 2006. An agency is “an organization which manages government business which benefits the public and also needs to be run by the principle of competition, and whose chief manager is given administrational and financial autonomy and takes the responsibilities for the management outcome." When the agency system was first introduced to the National Museum of Contemporary Art, which was the second case of applying agency system to an organization of cultural art, following the National Theater of Korea, it met with opposition by the art circles on the grounds that it might degrade the public good as a national organization, impose a burden of financial independence, and debase the quality of programs by running programs to gain popularity. Also some criticized it was a result of administrational opportunism ignoring the characteristics of cultural art organizations. However, the National Museum of Contemporary Art was changed into an executive agency and reorganized according to the government's original plan, and started to be run autonomously by a chief manager. During the first half of the year of 2007, the yearly management outcome in 2006 of the National Museum of Contemporary Art was evaluated, according to the law on the establishment and management of an executive agency. The evaluation result showed that the change to an executive agency had positive effects of securing organizational flexibility and responsibility, but not a few problems were exposed with the adequacy of evaluators, and their professionalism, skills and experience. When the evaluation report on the management of the National Museum of Contemporary Art in 2006 was analyzed, some problems were pointed out that the evaluators' opinions were short of objectivity, the evaluators were selected by tacit standards, the roles of the management council and evaluation committee were overlapped, the evaluation standards needed improvement, and that the objectives gave undue stress to evaluation work. The necessity to investigate and develop a standard suited to a cultural art organization was also raised. This study focuses on analyzing the evaluation method applied to the National Museum of Contemporary Art as an executive agency and on indicating specific problems. It also stresses on suggesting different ways to raise professionalism which fits for the position of the National Museum of Contemporary Art. Administrational and legal theories on the agency system are studied and the background of its introduction, meanings and characteristics are also analyzed in order to conduct this research. The current situation and outcome of the like agencies in the United Kingdom and Japan are also regarded as international examples. The latter part of this research places an emphasis on the current situation and evaluation methods of domestic executive agencies. After ten model executive agencies started to be operated in January, 2000, 44 executive agencies are now running at the end of the year 2007. These agencies can be categorized into administration type of agencies and enterprise type of agencies. The former includes 12 statistics organization, 6 research institutes, and 7 business organizations in the administrational agencies. The letter comprises 10 medical organizations and 9 business organizations in the enterprise organizations. The National Theater of Korea is an enterprise type of organization, while the National Museum of Contemporary Art is an administration type of organization. This research analyzes the management outcome of the National Theater of Korea, which was converted into an executive agency six years earlier than the National Museum of Contemporary Art, studies management methods proper to a cultural art organization and evaluation methods on the agencies, and suggests how to improve the evaluation method. In addition to the suggestions mentioned in this article, more studies should be conducted on how the Ministry of Government Affairs and Home Affairs can evaluate the system, and on how more positive incentives can be given to the employees as a result of their work of evaluation.

責任運營機關의 效率的 運營方案에 관한 硏究 : 警察廳 運轉免許試驗管理團 中心으로

박광순 東國大學校 行政大學院 2004 국내석사

The 20th century will be memorized more important era than any other era in human history. The 20th century will be enough to adorn human history because of break-out of the World War, collapse of Berlin's wall, and paradigm shift in the traditional governmental view etc. Governmental reforms in United Kingdom, NewZealand, Australia, Canada and America in the 1980's have spreaded to the world and these reforms leaded to paradigm shift in the view on governmental role. In Korea, political power in the early 1990's has focused on administrative reform, but the result have been appraised negatively. The purpose of this study is to examine the adoption process and current management of Agency in the British government and to suggest an effective management of Agency in Korea. The UK introduced executive agency firstly in 1988 under The Next Steps and has 142 executive agencies in such fields as national defence, health, prison, Ministry of national tax etc. now. Executive agency accounted for 77% of all permanent civil servants. They employ 356,150 permanent civil servants. The executive agency's output increases 3% every year. UK parliament appraised that this programme was the better successful than any other programme for tens of years. After UK's success, NewZealand, Australia and Canada etc. adopted this system. USA and Japan are propelling to introduce this system. Korea's international competition comes down under IMF after 1997. Under this condition Korea's international competition capacity ranked at 38 of 47 nations in 1999 according to IMD. Under this condition, the Korea government decided to introduce British style of executive agency in 1999. The recent government has introduced and practiced arm's length agency to increase quality of administrative service the end of 1999 year, with epochal improvement of governmental management organization and flexible management of budget. Executive agency is administrative organization which is given the administrative, financial control of right works which are reasonable to be managed with principle of competition beside keeping public, and is reasonable for management results. Executive Agency's organization and function can be accounted by Principal-Agent Theory and Bureau-Shaping Model. The result of survey shows that employee of organizations which will be transformed to agency have negative view on governmental policy. After examining the case of British executive, agency and survey, this paper proposes several conditions for the successful adoption of Agency system and short and long term managerial plans. In several conditions, First, a preceding classification of governmental function by job analysis, second, a completing systematic condition and finally the indispensability of active support of the competent Ministry. And in short term managerial plans, First, a developing the product index and fair appraisal index, second, a ensuring clarity in appointing the chief executive, third, a dividing clearly between authority and responsibility, forth, a building up the education and information to the employee and finally a granting high incentive to the high performancing agency. According to above all several conditions and short term managerial plans, in long term managerial plans, this paper suggests as follow First, a necessitating gradual and by stages in forwarding a plan, second, a considering hiving-off of agency in a point of long view and finally a striving to secure maintainable working capital. Because of domestic and foreign environmental difference between UK and Korea, it is necessary for us to continue our endeavor and concern to take root case of UK in Korea's environment. Therefore, after government examines synthetically and considers enough, government has to fix the executive agency on the basis of rational judgement.

군 책임운영기관의 효율적 운영에 관한 연구

김성일 경희대학교 일반대학원 2014 국내박사

<국문 초록> 군 책임운영기관의 효율적 운영에 관한 연구 책임운영기관은 1980년대 이후 OECD국가들을 중심으로 확산된 신공공관리적 행정개혁 전략들 중의 하나로 책임운영기관장에게 기관운영의 자율성을 부여하는 대신 성과 책임성을 강화하는 것을 핵심요소로 하고 있다. 우리나라는 1997년 IMF외화위기 이후 공공부문의 비효율을 제거하고, 행정서비스의 질과 수준을 향상시키기 위한 정부개혁 방안의 하나로 책임운영기관제도를 도입하였다. 이에 따라 2000년 운전면허시험관리단 등 9개 부처 10개 기관을 최초로 책임운영기관으로 지정하였으며, 이후 점점 확대 개편을 통해 2013년 현재 총 38개의 정부 책임운영기관을 운영하고 있다. 국방부도 국방경영의 효율화와 행정서비스의 질적 향상을 위해 2009년 5개 부대를 책임운영기관으로 지정하여 시범운영한 후 2011년 5개 부대를 추가로 지정하였다. 또한, 2012년 4개, 그리고 2013년에 기존 3개 부대를 지정해제하고, 3개 부대를 신규 지정하였으며, 2014년에 4개 부대를 추가 지정하는 등 군 책임운영기관을 지속적으로 확대하고 있다. 향후에는 그동안의 운영경험과 성과를 바탕으로 보다 대규모의 부대를 책임운영기관으로 지정할 계획이다. 군 책임운영기관은 지난 5년간 군 조직의 성과와 행정서비스의 질적 수준을 향상시키고, 국방예산을 절감하는 등 다양한 측면에서 성과를 거두고 있다. 특히, 군 조직에 성과중심 조직문화를 확산시키는 데 기여하였다. 반면에 제도적인 미비, 제도와 집행 간에 발생하는 괴리, 구조적인 문제, 구성원들의 인식, 환경적 요인 등 다양한 원인들로부터 발생한 문제점들도 존재하고 있다. 따라서 군 책임운영기관의 성공적인 운영과 지속적 확대를 위해서는 그동안 군 책임운영기관이 제도 도입의 본래 취지에 맞게 운영되고 있는지 여부를 분석하고, 그 개선방안을 마련하여 제도화시키는 것이 필요하였다. 본 연구는 이러한 목적을 위해 2013년까지 지정된 14개 군 책임운영기관을 대상으로 책임운영기관의 운영원리인 경쟁원리, 조직운영의 자율성, 성과 책임성을 주요변수로 하여 군 책임운영기관이 당초 도입 목적대로 효율적으로 운영되고 있는지 여부를 문헌연구와 실증조사를 통해 분석하였다. 각 운영원리에 따른 세부 분석요소는 기관장 채용, 선정기준 및 대상, 정원 및 조직관리의 자율성, 인사관리의 자율성, 예산 및 회계관리의 자율성, 성과평가 체계 및 절차, 성과평가지표, 성과평가 결과의 환류 등 8가지이다. 실증조사 결과, 구성원들은 군 책임운영기관 도입으로 인해 성과와 조직변화에 대한 인식이 강화되었으며, 조직 정체성 및 목표의식, 기관장의 리더십 및 목표의식 등이 향상되었지만, 전체적으로 볼 때 운영효과가 기대보다 못한 것으로 인식하고 있다. 특히, 가장 큰 문제점으로 지적하고 있는 것은 제도에서 보장하고 있는 기관의 독립성과 자율성이 실제에서는 아주 제한적으로 허용되고 있는 점이다. 또한, 인센티브제도의 미흡, 기관장 인사권의 제약과 성과평가지표, 평가결과의 활용 등에서도 개선의 여지가 있었다. 따라서 본 연구에서는 군 책임운영기관에 대한 실증조사 결과를 바탕으로 다음과 같은 정책적 개선방안을 도출하였다. 첫째, 선정기준 및 대상과 관련하여 책임운영기관 지정을 위해서는 사전에 해당 기관 및 구성원들에게 제도의 취지에 대해 충분히 설명하고 이해를 시킴으로써 구성원의 자발적 참여를 이끌어 내는 조치가 필요하다. 또한, 각 군별로 운영하고 있는 유사기능의 책임운영기관을 통폐합하여 조직의 규모를 확대함으로써 조직의 효율성과 시너지효과를 향상시켜야 한다. 첫 단계로는 각 군별로 최소한 창급 이상 부대를 책임운영기관으로 지정하고, 그 이하 부대는 창급 부대의 업무 통제를 받게 하며, 다음 단계로는 각 군별로 나뉘어져 있는 유사기능의 책임운영기관을 통폐합하여 하나의 책임운영기관으로 지정함으로써 조직운영의 효율성 향상은 물론 민간부문과도 경쟁이 가능하도록 조직 역량을 키울 필요가 있다. 둘째, 우수 민간인 기관장 채용을 확대해야 한다. 신공공관리론은 민간의 경영원리와 창의성을 공공부문에 도입하여 행정의 효율성과 서비스의 질을 향상시키는 것을 핵심요소로 하고 있다. 따라서 이러한 신공공관리론의 주요전략 중 하나인 책임운영기관 도입을 통해 국방경영의 효율화를 기하기 위해서는 전문성과 역량을 갖춘 우수한 민간인 전문가를 기관장으로 채용해야 한다. 이를 위해 적절한 인센티브제도의 설계와 조직운영의 자율성을 보장하도록 해야 한다. 셋째, 군 책임운영기관의 자율성 확대를 위해 책임운영기관에 대한 통제체제를 일원화해야 한다. 대대급 책임운영기관과 같은 소규모 조직의 경우 최소한 4~5단계의 통제체제를 가지고 있는데, 이러한 통제체제로는 기관운영의 자율성과 독립성이 저해될 수밖에 없다. 특히, 국방부와 각 군 본부로부터 이중의 통제를 받고 있는 현재의 시스템은 반드시 개선되어야 한다. 즉, 각 군에 산재돼 있던 부대를 통폐합하여 국방부 직할로 통제체제를 일원화한 국군인쇄창의 사례처럼 군 책임운영기관에 대한 통제체제를 국방부로 일원화함으로써 조직운영의 자율성을 보장하고, 복잡한 통제체제로 인해 발생하는 비효율을 제거함으로써 조직운영의 효율성을 향상시킬 수 있을 것이다. 또한, 이를 통해 의사소통의 길이를 짧게 만들어 의사소통 문제로 인해 발생하는 거래비용을 줄일 수 있을 것이다. 그리고 제도적으로 보장된 기관장의 자율성을 실질적으로 보장하기 위한 상급기관의 노력이 필요하다. 기관장에게 자율성을 주지 않고 책임성을 물을 수는 없다. 이와 같이 기관장의 자율성 제한은 곧 책임성의 약화로 이어지기 때문에 책임운영기관 도입의 실질적 효과를 기대하기 위해서는 기관운영에 필요한 자율성 부여가 반드시 필요하다. 넷째, 책임운영기관은 조직운영의 자율성과 책임성을 핵심원리로 하고 있기 때문에 성과 책임성을 묻기 위한 성과평가가 매우 중요한 요소이다. 따라서 성과평가의 신뢰성 확보를 위해 성과평가체계 및 절차에 대한 개선이 필요하다. 즉, 국방부 차원에서 평가에 대해 사전 교육과 홍보가 필요하며, 지표 선정 시에는 국방전문가가 참여하여 군 업무의 특수성을 고려한 평가가 이루어지도록 해야 한다. 또한, 성과지표 개발을 위한 상급기관의 지원이 필요하며, 현재 15개 내외인 성과지표를 대폭 축소하여 핵심지표 위주로 재편함으로써 기관의 핵심역량 강화에 중점을 두어야 한다. 평가결과의 활용에 있어서 합리적인 인센티브제도의 설계는 매우 중요하다. 하지만, 군 책임운영기관의 경우 인센티브 재원 자체가 미흡하기 때문에 경제적인 보상뿐만 아니라 승진, 포상, 보직부여, 자기 계발 기회의 제공 등 다양한 인센티브체계를 구축할 필요가 있다. 또한, 평가결과를 조직운영 개선을 위한 기초자료로 적극으로 활용하는 것이 필요하며, 특히, 국방부 차원의 컨설팅 실시 등으로 평가결과가 실질적인 조직운영 개선으로 이어지도록 해야 한다. 그리고 우수사례에 대한 정보를 군 조직 전체가 공유함으로써 성과주의 문화를 확산시키고, 조직운영의 효율성을 향상시켜 나가야 할 것이다. 한편, 군 책임운영기관의 효율적 운영 여부를 분석하고자 한 본 연구의 한계는 다음과 같다. 이와 같은 한계는 군 책임운영기관 지정 전후 비교를 가능하게 하는 자료 확보의 어려움과 정보의 제한, 다른 영향요인에 대한 다양한 고려의 부족 등에서 기인하고 있다. 첫째, 군 책임운영기관 도입된 지 5년에 불과해 선행연구가 부족하고, 자료 확보의 곤란으로 풍부한 자료를 바탕으로 한 보다 충실한 연구가 미흡하였다. 특히, 국방조직의 특성상 보안 등의 사유로 접근성이 제한되고, 그나마 존재하는 자료도 폐쇄적인 군 조직문화로 인해 확보하기가 곤란하였다. 선행연구가 부족한 이유도 자료 획득의 곤란이 큰 원인일 것이다. 둘째, 실증조사의 경우보다 입체적인 분석을 위해서는 군 책임운영기관 구성원뿐만 아니라 국방부를 포함하여 군 책임운영기관의 업무를 통제하는 각급 기관 담당자에 대한 실증조사도 필요하였으나, 대상자 확보의 곤란으로 인해 책임운영기관 구성원으로 한정하였기 때문에 실증조사 및 연구결과에 대한 제한적 해석이 필요하다. 셋째, 보다 폭넓은 연구를 위해서는 군 책임운영기관뿐만 아니라 정부 책임운영기관에 대한 실증조사를 포함한 심층적인 비교연구가 필요하였으나, 제도적 비교에 그친 것이 아쉬움으로 남는다. 따라서 향후 연구는 이러한 한계를 중심으로 계속되기를 기대하며, 군 책임운영기관이 더욱 발전해 나가기 위해서는 관련 자료 및 정보가 보다 대폭 개방되어 다양한 연구결과가 축적될 때 비로소 가능하다는 것을 인식할 필요가 있을 것이다.

국립의료기관의 내부고객만족도 및 외부고객만족도 연구 : 책임운영기관 국립경찰병원을 중심으로

박연원 中央大學校 行政大學院 2017 국내석사

본 연구의 목적은 종합병원이고 책임운영기관이면서 국립의료기관의 대표성을 띤 국립경찰병원의 내부고객만족도 및 외부고객만족도를 분석하여 기관장 및 책임운영기관으로서의 접근방향을 살펴보고자 하였다. 본 연구는 총 세 가지로 나누어 분석하였다. 첫 번째는 국립경찰병원의 최근 세 명의 기관장이 역임할 때의 직원들의 직무만족도를 분석한 내용에 대하여, 두 번째는 가장 최근 기관장 역임 때 조사결과인 2015년 직무만족도 조사결과를 기준으로 분석한 내용에 대하여, 세 번째는 행정자치부 주관으로 한국능률협회컨설팅에서 조사한 「2015년 행정자치부 책임운영기관 고객만족도 조사보고서」 결과인 2015년 외부고객만족도에 대하여 분석하였다. 연구 분석 결과, 국립경찰병원 세 명의 기관장이 1년 이상 역임한 2009년, 2011년, 2015년의 직무만족도 설문조사 상위 설문항목을 보면, '의사소통에 대한 만족도'가 세 개 연도 모두 동일하게 1, 2위의 결과를 보여주고 있으며, 하위 설문항목을 보면,‘인사운영에 대한 만족도’가 세 개의 연도에서 동일하게 하위 1,2위의 결과를 보여주고 있다. 결과적으로 세 기관장 모두 동일하게 직무만족도 상위 1,2위 및 하위 1,2위의 결과가 같았다. 가장 최근 기관장 역임할 때인 2015년의 직무만족도 분석 결과는, 모든 인자를 고려한 보정한 다변량분석에서 성별에서는 전체적인 직무만족도는 남자인 경우가 여자보다 더 높게 유의성을 보였으며(p<.01), 담당업무에서는 대부분이 여자로 이루어진 간호업무가 다른 업무보다 만족도에서 유의하게 더 높았다(p<.05). 그리고 2015년 외부고객만족도 분석결과를 통해서는 총 38개 책임운영기관 및 9개의 의료형 책임운영기관과 비교하는 것은 대상군이 병원 특성상 다르기 때문에 치우침(bias)이 존재하게 되어 모순이 된다는 것을 알 수 있다. 결론적으로 책임운영기관 의료기관장은 직원들의 직무만족도를 향상을 위해서는 일반적으로 만족도가 가장 낮은 ‘인사운영 만족도’ 개선을 위해 노력해야 한다. 또한 정부는 특수성이 다른 의료기관과 비교하는 것보다는, 자체 의료기관의 전년도 대비나 연도별 비교 또는 전 기관장별로 비교해서 비율로 측정한 자료로써 현재의 기관장을 성과평가할 필요가 있다. 그리고 성과평가 지표도 수익성보다는 공공성에 더 초점을 두도록 개선할 필요가 있다. 이렇게 될 때 각 책임운영기관의 의료기관장은 더욱 객관적인 성과평가를 받기 때문에 고객을 위하여 더욱 노력하리라 판단된다. 그리고 진정한 공공의료기관으로서의 최상의 의료서비스를 제공할 수 있을 것으로 사료된다. The purpose of this study was to look at the direction of approach as center director and executive agency, a representative national medical institution National Police hospital, which is a general hospital and an executive agency through the comparative analysis of the satisfaction of internal customers and the satisfaction of external customers. This study was analyzed in three categories. The first analysis is on the job satisfaction of National Police Hospital's workers during the period in which the recent three hospital directors had been in charge. The second is about analysis of survey results of job satisfaction in 2015 during which the most recent hospital director had been in charge. The third is analysis on the satisfaction of external customers in 2015 a result driven from 「A survey of customer satisfaction by the ministry of government administration's executive agency in 2015」surveyed by KMAC(Korea Management Association Consulting) and organized by the ministry of government administration. In outcome of research analysis, If we look at the top Questionnaire item of job satisfaction survey of 2009, 2011, 2015 when the three directors of the national police hospital had been worked for more than a year, 'Satisfaction about the communication' in three years shows the results of the No. 1, 2 all equally. In the sub-questionnaire item, 'Satisfaction of personnel management' showed the lowest 1st and 2nd in all three years equally. As a result, the top 1st, 2nd and the bottom 1st, 2nd of the job satisfaction results have been the same in all three directors. In the results of the job satisfaction analysis at the end of 2015 when the most recent hospital director has been working, overall job satisfaction was significantly higher in males than in females (p <.01), in the adjusted multivariate analysis with all factors. In terms of assigned task, the nursing task, which consists of mostly women, was significantly higher than that of other tasks (p <.05). And through the analysis of the satisfaction of external customers in 2015, there is a contradiction based on bias in comparing with 38 executive agencies and with 9 medical type executive agencies as target groups are different due to the nature of the hospital. In conclusion, the directors of medical institution of executive agencies should make efforts to improve 'satisfaction of the personnel operation' which showed the lowest satisfaction level to improve job satisfaction of the employees in general. In addition, rather than comparing with other medical institutions which differs in specificity, it is necessary for the government to evaluate the performance of the current director by using the data of its own medical institutions; data compared with the previous year, data of yearly comparison or data by a ratio compared with the previous directors. Also, the performance evaluation indicators should focus on publicity more than on profitability. I believe that this will lead to encourage each directors of medical instruments of executive agencies to work harder for their customers. And It is considered they can provide the best medical service as a true public medical institution.

責任運營機關의 組織特性과 成果 : 機關構成員의 認識을 中心으로

이경호 성균관대학교 대학원 2004 국내석사

Ⅰ. Introduction Many changes have occurred in the public sectors of a number of western countries over the last 20 years. Now, the government's top priority is the improvement of public services. People's expectations of publicly funded services and products are significantly high and rising increasingly. Peoples are requiring that government deliver services more efficiently and effectively within available resources for the benefit of taxpayers and customers. In this reasons, executive agencies were firstly created to improve the efficiency and effectiveness of the service delivery of central government in United Kingdom. Afterwards, it followed by many OECD member countries such as New Zealand (Crown Entity), Canada (SOA), the United States (PBO). Ⅱ. Executive Agency Review The executive agency is a very flexible and covers a wide variety of activities across the whole of government. It can be explained theoretically by new public management, principal-agent theory, and bureau-shaping model. Also it focuses primarily on the delivery of services with a results-oriented management system. According to the agency model, executive functions within government should be carried out by a well-defined business unit with a clear focus on responsibility for performance. Managerial autonomy of agency was widened, but accountability of performance was emphasized. The chief executive of each agency is responsible to Minister for management and performance of the agency. The delegation of responsibilities to managerial powers to agencies has enabled staff to focus on the job in hand and to become outward-looking and responsive to customers. But agencies must continue to show that they can adapt to changing markets and customer demands and to contribute to wider corporate and customer objectives which go beyond organizational boundaries. The agency model is flexible enough to support this so long as strategic directions and strategic performance management are clear. In Korea, this agency model was introduced as a part of governments reform strategies in the year 2000. Although the agency system is still under experimental stage, it has been evaluated fairly successful as a reform performance of the Kim Dae-Jung government. The current 23 agencies, however, have a different management performance respectively. The current 23 agencies are a heterogeneous group of organizations delivering many varied services to external and internal customers within central government. In relation to the primary services, for example, the 23 agencies carry out: 16 agencies deliver services to external customers; 2 to government department; 3 offer mainly research services; and 2 are regulators. It is possible for us to suppose that this results from diverse characteristics of organization. With this in mind, is there any empirical evidence to suggest that a particular agency type has significantly performed better than others? Like many other aspects of agency performance, there is scarcity of empirical and objective data. Through this study, however, it is possible to draw some general conclusions as to which types of agencies model have been more successful in delivering consistently better services. Ⅲ. Research Design In this point, this thesis discusses organizational characteristics of high performance agencies, focusing on internal management process of agency. The main purpose of this research is to compare and analyze the gap of performance empirically between or among types of agencies, and to search for organizational characteristics of high performance agencies. Also, at this time when the Roh Moo-Hyun government attempts to extend the application of agency system, another purpose of this study is to suggest some alternative selection criteria. Hence, the research's focus is to look at not the general performance of agencies but the gap of organizational performance resulted from organizational characteristics between or among types of agencies. Through these efforts, we will enable a particular agency's overall performance to be compared with the type of ideal-high performance-agency. This study consists of five chapters: introduction, theoretical and institutional review for executive agency, research design, empirical analysis for performance of agencies, and conclusion. To carry out the research, results from 899 questionnaires are examined, with these questionnaires involving 23 current agencies. These data were analyzed using SPSS 10.0 program for windows. This study conducted various methods of statistical analysis, such as descriptive statistics, factor analysis, reliability analysis, independent sample t-test, one-way ANOVA, correlation analysis, and regression analysis. To compare empirically the gap of performance between or among types of agencies and search for organizational characteristics of high performance agencies, I classified the current 23 agencies into a few groups or types on the basis of 11 organizational characteristics such as criteria: primary service of agency, function of agency, business area, type of parent department, regional scope, rank of previous chief, size of agency staff, financial independence, relations to policy-making, ratio of core budget, and ratio of executive affairs. Then organizational performance, through factor analysis, was composed of five elements: organizational management, financial management, performance management, satisfaction from personnel management, effect of agency system introduction. In the results of factor analysis and reliability analysis, there were no problems on validity and consistency of scales. Ⅳ. Conclusions: Results and Implications A full-scale analysis was begun through independent sample t-test, one-way ANOVA, correlation analysis, and regression analysis. In consequence of analysis, we could find significant implications and suggestions as follows. First, the research findings suggest some organizational characteristics of high performance agency such as: research service, executive function, business-executive agency, middle-high rank of previous chief, big size of agency staff, low or high financial independence, and low relations to policy-making. In particular business-executive and research service agencies performed relatively high compared with the public evaluation by the Ministry of Government Administration and Home Affairs (MOGAHA). Second, characteristics of high-performance organization are closely related to type of parent department, financial independence, relations to policy-making, ratio of core budget, and ratio of executive affairs. These are nearly connected with independence and autonomy of agencies. Third, the task characteristics of organization have priority over the structural characteristics on the organizational characteristics making contribution to high performance. Therefore it is important that we consider firstly the task characteristics of organization to adopt some alternative selection criteria. Fourth, low performance agencies have task characteristics which are difficult to measure performance clearly, and they have structural characteristics to be low independence and autonomy. Namely they have organizational characteristics such as: consensus function, culture-art area, high relations to policy-making, low ratio of executive affairs, agency belong to core department, high-rank of previous chief, and staff size below the middle. In concluding my thesis, I would like to say that organizational characteristics, particularly task characteristics such as relations to policy-making, must be considered firstly to select agencies suitable for agency model. This effort enables agencies to perform efficiently and effectively.

책임운영기관 성과평가를 위한 메타평가 모형개발에 관한 연구 : 재정성과관리 관점에서

전용식 고려대학교 행정대학원 2014 국내석사

본 연구는 우리나라에 도입된 지 15년이 경과한 책임운영기관제도, 특히 책임운영기관 성과평가제도와 재정성과관리제도의 융합을 통하여 책임운영기관이 정부혁신의 새로운 롤 모델로 기능할 수 있는 제도 개선 제안을 목적으로 하였다. 이를 위해 첫째, 책임운영기관 성과평가를 위한 메타평가 모형을 개발하되 재정성과관리 관점이 반영된 모형을 개발하였다. 둘째, 개발된 메타평가 모형의 활용 가능성 모색을 위해 대전지역에 위치하고 있는 책임운영기관에 근무하는 공무원을 대상으로 실태조사를 하였다. 실태조사는 개별 책임운영기관에서 성과평가와 재정성과관리제도에 대한 이해를 갖춘 자의 수가 제한되어 있는 점을 감안하여 초점집단면접(FGI) 방법을 준용하여 시행하였다. 마지막으로 책임운영기관 성과평가에 재정성과관리 실적 반영을 위한 구체적인 정책을 제언하였다.